项目成本超支在哪里

项目成本超支，究竟超支在哪里？

1、原本合同签订，以及预算就有问题，此部分在前期就确定至少亏损1000万。

2、架构改造，甲方项目组管理发生变化，原定为C端实现自闭环的商城、订单等，变为使用中台中心能力，这部分浪费了一个月的时间，人员大概占用5人左右。

3、UAT时间延长，原定于2周完成UAT，甲方一共做了4轮UAT，UAT时间延长到了2个月，导致团队大量时间和精力浪费在UAT上，原因也是因为每次UAT都会发现一些严重问题。

4、甲方配合度低，原定于在年前完成需求调研，但因为甲方不按期出席需求调研会议，需求调研一直在持续进行。此部分谈过专题，CED未解决该问题。

5、额外需求的增加，原定于SOW范围内的内容，因为甲方的小程序在不断迭代，导致在不断追新增的需求内容，此部分谈过专题，CED未解决该问题。同时我方也多做了3个中台中心。

6、跨组织沟通成本高，尤其和甲方所在的第三方供应商，例如易保，京东等，需要CED的大力推进。

7、人员未按照实际投入进行估算成本，而是按照在项目组就是项目组的人直接按照100%估算，导致成本偏高。

8、人员转型和流动，原团队不是交付型团队，在组织转型的过程中，遇到人员抗拒的阻力，以及人员流程带来的成本增加。

9、CRM团队对C端产品要求较高，此部分Wedo和我们受到同等对待，也会造成一部分的成本提升。

10、需求出现变更现象，例如：原本做的一些功能要求必须和Wedo一样，同样一些做好的功能未被使用。

11、多供应商合作和远程沟通的方式，导致沟通成本较原来根据公司内部经验估算的沟通成本多了一倍，特别是沃尔沃大中台的架构，所有内容基本都需要和中台对接，而且中台也是一个供应商。

12、沃世界上线后新需求不断，为保障我世界运营的稳定性，我们都在推进开发实现，但是CED无法给到有效的CR确认

 

团队做了哪些努力？

1、团队在需求调研期间，每天追着业务过需求，基本是当前聊完需求，晚上就画流程图。得到业务高效率的认可。

2、团队在整个项目都没有上线的情况下，为了减亏，决定脱离用友的依赖提前上线，完成了整个NEWBIE率先上线并稳定的成果，为团队持续性亏损挽救了至少300万的成本。

3、团队一直在给CED压力要求确认新需求的CR，但暂时还未取得成果。此部分，需要领导支持。