数字化只是管理手段别把它当成一套战略

大家都在谈论数字化转型,大多数人显然没有抓住要领。

人工智能、机器人和物联网等新科技虽然很吸引人,但过于侧重技术会把谈话引向一个危险的方向。因为在谈到数字化转型的时候,数字化不是答案,转型才是。

技术不会为商业提供价值,从来就不会(除了产品内包含的技术)。相反,技术的价值来源于与众不同的经营方式,因为技术让这种经营方式得以实现。

电子商务并非是关于互联网——它其实是销售方式的不同;分析学并非是关于数据库或者机器语言算法——它其实是深入了解客户、优化维护流程,或者帮助医生更准确地诊断出癌症;物联网也不是关于无线射频识别(rfid)标签——它其实是完全同步运营和改变商业模式。

在数字化的世界中,把战略重点放在数字化上,传递了一个错误的信息。制定“数字化战略”会让公司把业务重点放在那些无法体现数字化转型真正价值的方式上。

你不需要数字化战略,你需要的是一个更出色的战略,只不过这个战略将通过数字化来实现。

通过数字化来实现更好的战略

这种侧重转型而不是技术的理念推广到了从食品到采矿的各行各业之中。这里有一些我所说的行业实例:

在涂料行业,亚洲涂料有限公司(asian paints)把自己从一个业务范围仅限于印度13个地区的涂料生产商转型为一个为17个国家提供涂料、油漆服务、设计服务和家庭装修的供应商。公司使用的技术并非高精尖。公司的转型是由企业资源规划(erp)软件、客户服务中心、手机、平板电脑、分析学、机器学习和自动化生产所推动的。

更重要的是强大的领导层重新规划了公司如何运作和推动新的商机。

在银行业,许多公司正在使用聊天机器人——一种通过语音激活参与对话的软件——从而让客户服务更高效。

星展银行(dbs bank)的高管们更进了一步。继在高成本的新加坡市场上改善了公司的流程、赢利能力和客户满意度之后,这些*又把重点放到了低成本市场上。依靠在新加坡市场获得的知识和方法,再加上聊天机器人和其他一些技术,星展银行用一款基于手机客户端并且不需要人工介入的银行业务模式进入印度市场。这种模式可以从小额账户中获利,而这些小额账户在其他银行看来是完全无利可图的。

许多银行家提到聊天机器人,就会想到要在现有的渠道中降低支出,星展银行却侧重为低成本市场开发一种新的模式,这就把聊天机器人、其他一些技术和重要的经营新思路结合在一起,从而创造出更好的机会。

在造船行业,当许多公司用虚拟现实(vr)技术来帮助设计师设想复杂的产品设计时,亨廷顿英戈尔斯工业公司(huntington ingalls industries)旗下的一个部门——纽波特纽斯造船厂(newport news shipbuilding)——的领导们却把这种技术用于其他的战略方式。

在试图加快美国大型海军航母的开发中,这家制造商投资了一些数字化设计工具和新的产品设计。但是如何协调和激励成千上万的员工是个难题。对员工来说,在建造一艘巨大的航母这个大项目中,了解他们的工作扮演着什么样的角色,或认识到自己如何与其他人合作,是一件很困难的事情。

vr就成为公司转化工作流程的有用工具:现在,员工们可以戴上vr眼镜,看到他们钻孔的墙后面到底有什么,或者一个新的托架安装完毕后是什么样子的。当一个零件太重、没有特殊设备无法搬动的时候,他们会收到警报,而当安装零件的时候,他们也会收到关于安装顺序的指示。他们总能看到自己的工作是如何契合这个共同建造的大项目的。vr本身是一个很有意思的数字化工具,而当它作为更广泛的转型战略的一部分时,其作用就变得更加强大。

如何侧重转型而不是技术

在从酒店到链锯制造的各个行业中,伟大的领导者正在通过技术来实现业务转型。他们侧重于战略转型,而不是对技术的采用,并且收获了更好的结果。

有四项原则他们时刻铭记在心,从而避免了因侧重技术而常犯的一些错误。

1,放弃孤岛式思维

移动战略、大数据战略、虚拟现实战略,这些都是孤岛式思维。侧重技术会把目标引向技术能达到的层面,而不是把重点放在转型后的业务上。当公司安装好移动设备后,移动战略就止步了,于是会忽略其他不是通过启用移动设备而带来的机遇。这会造成人们错过不同孤岛之间协作而带来的更大机遇。

最有价值的转型是通过一系列技术和管理干预来改变业务而实现的。以客户亲密度战略为例,它是把移动设备和其他数字化技术结合在一起,不断提升参与度、满意度和个性化程度。它让技术的应用领域远超移动设备。

2,不要过多、过快地超出正常限度

在启用自动驾驶汽车和卡车车队,以及完全自动化的客户服务中心之前,许多公司仍然通过基于数据的决策、移动协作,甚至erp,在业务转型中获得巨大的价值。太超前期待先进的数字化创新,会让这些较平凡的技术变得更不如人意。如果公司领导忽略逐步递增的方式,去追求不一定能带来回报的高风险项目,就会错过一些轻松赚钱的机会。

3,不要让技术领导独自推动转型

“这是技术,所以一定是首席信息官(cio)或信息技术经理的事情。”这种想法是不明智的。即使是最优秀的it领导也不能负责公司整体或部门的转型,如果他们没有领导那个部门的话。虽然我见过许多由伟大的技术领导成功引领数字化转型的例子,这种转型实际上是他们合作完成的,而不是由他们独立完成的。

4,建立必要的领导能力,而不只是技术能力

最优秀的数字化经理认为数字化转型不是一个项目,而是一种能力。他们构建了转型愿景,让人们参与到这种愿景中来,然后严格管理,从数字化转型的众多组合中规划出一条路线——有一些是事先计划的,有一些还有待发掘。侧重于转型而不是数字化的好处在于,它突出了领导力和组织能力对于由技术创新创造真正商业价值的根本作用。

作为一个从工程师转做管理者再转做管理研究的人,我热爱技术。我一生都在制造、使用和研究过去几十年最重要的一些创新,并且过去6年,在数字化转型还未开始之前,我就在研究它了。我从来不会告诉一家公司不要使用新技术,也从来不会告诉管理者去轻视迅速崛起的数字化创新。但是当我看到数字化转型在往错误的方向发展时,我会不断提醒管理者。

技术让你用不同的方式经营,但是正确的战略是不会以技术为核心的。它应该是为合适的工作提供合适的技术,在需要技术的地方运用高科技,在简单方案就够用的地方使用低技术。当技术使用得当时,它能为一家公司带来一波又一波的商业创新——当新技术实现的时候,那些创新也就成为了可能。