大宗商品交易：一家可能成功的公司画像

平安夜那天一时兴起写了一篇小文,《大宗商品交易平台:一个非资深人士的圣诞吐槽》。如题,这篇随手写就的文章没有太严谨的考虑,就是写写从业六年来最有感触的一些点。

文末提出了大宗商品交易领域可能的一个出路:为大宗商品行业核心企业提供自营电商解决方案,包含总体方案咨询、系统开发、团队组建及培训、融资和物流方案设计及资源对接。这里的“出路”含义很简单,一是有用,能为行业企业提供真正的价值;二是有钱赚,能让服务提供商赚到钱,能为核心企业省下钱。

几年前我开始有这个想法,一方面是对第三方平台无法为实体企业提供价值感到失望,另一方面是从ariba的成功得到了一些启发。作为b2b服务平台,ariba不是简单地提供一个电子交易场所(虽然交易费也是它的重要收入来源),而是以技术服务为切入点,为企业解决采购全流程管理问题。如今ariba的客户包括全球100强企业中的95%、全球500强企业中的85%、全球2000强企业中的76%,企业用户数达290万家。

这些天陆续有朋友和读者就这个“出路”是否可行提出过意见和疑问。坦率地讲,我对这个点子从宏观层面讲是否符合商业发展的趋势,从实操层面讲能否落地,也说不准有多少把握。国内外情况差异比较大,我设想的模式和ariba的模式并不相同,自己对ariba的了解也不深,ariba能否作为这种模式成功的佐证还很难说。

考虑了一下,有理有据地论证这件事,我一人能力达不到,因此打算做一个画像,描述在我设想的这一模式下,一家可能成功的公司需要具备哪些资源和能力,应该提供哪些服务,以及需要解决哪些难题,与诸君商榷。

这篇侧写仅仅是作为一个喜欢大宗商品行业的产品经理,以自己有限的经验和见识为基础做出的假设,如果您对这个话题有兴趣,欢迎留言讨论,也诚恳地接受建议、质疑和反驳。身边不断有公司倒下,我也不知道自己还能在这个行业坚持多久,既然太阳终将落下,那就索性大家敞开了聊一聊心里憋闷的、无奈的、希望的话,算是作为从业者最后的努力。

它的目标是什么?

一、帮助核心企业实现采购、销售、排产、库存、上下游融资的电子化与一体化管理,提高部分环节及整体流程的效率。顺便说一句,实现这个目的,自营电商是可供选择的工具之一,但绝不是唯一工具,也不是必选方案,只因我长期呆在交易平台,所以考虑问题时难免首先想到电商。相比普通的电商,这个方案中的“自营电商”概念更准确的表述可能是“采购、销售、库存与客户增值服务综合管理系统”。

二、让更多中小企业可以直接向核心企业采购或供货,从而为上下游企业扩大客户群、节约成本、创造利润。要做到这一点,需要解决上下游融资、生产和销售稳定性、订单处理效率、出库效率、中小企业配送等问题。

三、解决上述问题的70%,不奢求解决100%,也不因为难以彻底解决就干脆全都不做。

四、为核心企业节约总方案成本。大宗商品各个行业排得上号的企业,哪家没在平台上砸过钱,少则几千万,多则几十亿。这家公司为企业提供的方案,应该坚持“最小可用”原则,为企业解决实际问题,不把企业尤其是国企央企当冤大头,不飘在云里,做实事,少忽悠。(咳咳,情怀不宜挂在嘴上,但心里要有。)

五、自身赢利。在初期投入之后,这家公司要能逐步覆盖自身成本并实现盈利。to c 领域或许是流量为王,但在b2b领域,所有不能持续赢利的模式都是耍流氓。

它提供什么?

首先是咨询服务。

正如之前一位读者提出的,核心企业实力雄厚,不缺技术服务。两年前的这个时候,我把中国100强中的大宗商品类企业盘点了一遍,84%的企业已经自建或正在筹建平台。这些平台有第三方的,也有自营的,但多数处于外部没人来、内部没人用的尴尬境地,客户数据和交易数据再好看,大家也都知道是怎么回事儿,能为企业带来实际效益的少之又少。

是的,核心企业不缺钱,也不缺it部门甚至技术公司、电商公司,缺的是从企业发展的整体层面设计电商平台的方案,调动内部资源的能力(这也是外部企业介入面临的问题),脚踏实地、不好高骛远做政绩的心态,对大宗商品平台的理解和运营能力,以及专业的团队。

因此这家公司首先要为企业提供咨询服务,给出包括平台定位、业务模式、建设方案、运营方案、配套流程改进、相关系统对接与优化等方面的总体方案设计,如果有能力,还应给出上下游客户的融资方案和物流方案设计。它带给企业的,其实是一种流程改革,涉及采购、销售、生产、仓储、物流、融资等多个方面,背后是多个子公司、多个部门,大到平台的定位、销售体系改革中各方的利益关系、客户融资中的背书和风控问题,小到流量计的精确度、客户账号的通用性、卡车进厂库时的排队方式,都可能纳入考量范围。

其次是技术服务。

大型企业不缺技术服务,但谁叫我是产品经理,但这种改革方案涉及的业务流程多样,且须整合企业的多个系统,企业内部的技术力量很难全面覆盖,相对于招人和培训,技术外包有其专业性、时间和成本优势。

第三是资源对接。

对接资金方:核心企业往往不缺钱,但下游中小客户缺钱,只有通过融资方案设计,解决货款问题,核心企业才能获得更多终端客户,增加销售利润,也获得更稳定的销售量和更高的客户忠诚度。

对接物流方:要覆盖更多终端客户,还要解决中小企业的配送问题。一方面可以通过改进核心企业自有仓储物流资源和配送方式,解决部分需求,另一方面还需协助对接第三方物流资源,通过规模效应,降低中小订单的配送成本,也让中小企业找车更便利。

这家公司还可以在时机成熟时建立融资管理平台和物流管理平台,核心企业可将自己的电商平台对接进来,直接使用这两个平台的服务。

第四是团队组建与培训。

它不需要做人力资源,但至少应清楚地描述若想有效执行自己的方案,核心企业需要哪些岗位、多少人,这些人应该具备什么能力,承担哪些职责。它还可以为企业提供培训,包括针对管理层的理念培训,针对操作人员的流程规范化与系统使用培训,针对客户的推广培训等。

它是一家什么样的公司?

有光环

对的,首要条件不是行业背景,不是团队实力,是光环。

核心企业在行业中举足轻重,大多自视颇高,外来的和尚要念经,只有法力还远远不够,法力是看不出来的,他还要身披锦镧袈裟,手执九环锡杖,关键还得有如来弟子转世的身份。这一点,所有给大企业做过项目的非著名乙方,大概都有感触。

何况这家公司要做的,不只是给企业开发个电商系统这么简单,而是要站在全科医生的角度为企业的流程化和电子化提出改进方案,并推动实施,没个三丈光环加持,上至集团大boss下至子公司业务员都不会拿正眼瞧你,更别指望他们会认真对待你的方案了。

这个光环可以来自国外知名公司,可以来自bat,也可以来自*机构。当然,从目前的情况来看,前两者是最佳选择,来自*机构的光环加持有可能导致项目变成甲乙双方两个系统的政绩工程,还是干不了实事。

两年前我对一个阿里人讲起这个构想时说,它最理想的出身可能是阿里巴巴b2b事业部与一家国际知名咨询公司联手打造的子公司。现在看来,这并非最佳选项,但遗憾的是,也仍未出现更好的选项。

懂大宗商品,懂企业流程

懂大宗商品毋庸赘言,找一个外行来做大宗商品项目,它腕儿有多大,带来的危害就有多大。当然大宗商品虽有共性,具体到各个行业也是千差万别,可先从自己团队熟悉的行业做起,再逐步向其他行业拓展。

核心业务自己做,其余业务联合做

这个模式涉及的业务较多,且需要方案设计者在每个方面都是真正的专家,一家企业很难做到。

咨询服务中的大部分工作应由自己完成,根据项目实际情况,可在仓储、物流、融资等某个细分领域与专业公司合作,或用二次外包的形式把部分工作分包出去。

技术服务由自己完成,必要时可通过人员外包的形式补充it团队力量。

资源对接自然是由自己完成。团队组建与培训可由自己组织,具体工作与合作单位共同实施。

不能由大宗商品实体企业或交易平台发起

这一点我想不必多说,看看各行业龙头企业自建的第三方交易平台的惨淡现状就明白了。对这家公司来说,赢得企业信任,不仅要专业,还要无害——让企业不用担心你会把持它的渠道,撬走它的客户。

它的赢利点在哪儿?

技术服务赢利空间不大。

这些企业的需求个性化很强,中间需要联结的系统也多,项目复杂,且传统企业一般没有多少需求管理的概念,契约精神也差,中间需求变更会较多。

此前在聊天中从深圳一位技术公司高管那里得知,现在市面上的技术公司做项目,收入与成本能勉强打平都已经很不错了,多数项目都是亏钱的。(在此向我做过的几个项目的乙方们诚恳致歉,以前总是压榨你们,以为乙方说工作量太大项目亏钱了是在敷衍推脱,没想到是真的……)

此外这家公司初期技术团队规模不宜过大,这就意味着项目中很可能需要使用外包人员,人力成本随之上升。

如果母公司有冗余的技术力量,可以在需要时以低成本借用,项目结束后还回去,就完美了,在此情况下技术服务是有可能盈利的。

咨询业务是主要利润来源。

专业性是这家公司的核心竞争力。对企业业务充分的理解,对各项流程深入的分析,对全局的把握,对企业及其上下游客户需求的提炼,是它成功的基石。

现在一套交易系统,随随便便都能找出一打以上的技术公司给开发,但没有一家公司能让它成功运转,为企业带来真实效益。所以整个项目费用中,附加值最高的部分,不是开发实施,是专业的咨询。真正有价值的不是画一条线,而是知道这条线该画在哪儿。

物流与融资业务提成。

电商平台是核心企业自有的,交易费当然没得收。这家公司为物流和融资提供了机会,可以服务费的形式收取业务提成。最终谁来买单,是由业务双方强势程度来决定的,例如物流上的费用可向物流公司收取,融资上的费用可向借款方收取。

若上文提到的物流管理平台和融资管理平台能成功运作,物流与融资业务提成甚至可能成为与咨询服务同等重要的利润来源。

它可能面临哪些困难?

业对其专业性的质疑,导致市场开发难。

企业内部某些部门(如销售部)或明或暗的抵制,导致项目实施难。

方案做好后,企业无法较好地推动落实,导致项目成效差。

业务太庞杂,自身能力不足以胜任。

咨询服务收费难。

这一节不展开讲,一方面这些问题大家都熟知,另一方面我也一直没能想出很好的解决办法,这也是我对此模式的可行性信心不足的原因。如果您对这些问题有应对之道,或有说明某个问题不可能解决的理由,诚挚地请您留言赐教。