为何企业的数字化转型失败率高达80%？
你不会否认,数字化在今天已经是一道生存题,不是选择题。在产业数字化的背景下,无论是企业还是员工,都正在面临这场产业数字化变革的考验。
国际数据公司(idc)此前曾对2000名跨国企业ceo做过一项调查,结果显示到2018年,全球1000强企业中的67%、中国1000强企业中的50%都将把数字化转型作为企业的战略核心。
遗憾的是,传统企业数字化转型的失败率至今却仍徘徊在70%到80%之间。
究其原因,麦肯锡的调研报告指出,在数字化转型所面临的挑战中,文化和行为方式的挑战、缺乏数字化人才以及对数字化趋势缺乏了解名列前三大挑战。
很多企业认为,数字化人才缺口阻碍了公司的数字化转型项目发展,企业因缺乏数字化人才而失去了竞争优势。
吉利汽车it中心总经理丁少华曾提到,企业数字化转型是企业变革的“大戏”。
首先,这是一场人才“争夺”战;
招不到人、留不住人,依然是企业普遍面临的困境,尤其二三四线城市企业更为突出。
也正因为如此,不少企业进行数字化转型,首先就是要解决人的问题,减少对人员依赖,降低因人力问题而牵制企业发展的负面影响。
其次,这是一场人才“升级”战;
当前,转型中的企业最缺乏的是,转型战略中的构建人才和项目落地人才、创新型人才。
这样的人,要懂经营、懂管理、懂技术、懂业务、懂企业过往和未来趋势、懂交流沟通和文化构建。这样的人,比单纯的技术人员更难找、更难招、更难培养。
再次,这是一场人才“整合”战。
在当前的经济形势下,企业都面临着“生存or发展”的困扰。当前企业对数字化转型的投入,既有零预算也有百亿预算,既有三五人小团队也有上千人大团队。
强生存时代,人才的智力资源整合,变得尤为重要,只有找到合适的人、合适的方法、合适的资源,不管是零预算还是小团队,也能爆发出大能量。
完成“争夺、升级、整合”这三场人才战,企业的业务、技术、资源整合才能更有成效。
而人才,不是只能招到自己企业、自己部门,才是可用的人才。聘用外部顾问、整合外部合作伙伴,也是一种行之有效的方式。
目前,我国人工智能人才总数仅5万多人,但人才需求量达百万以上,供需比例严重失衡。
尽管许多企业求贤若渴,但对于如何识别、选拔、任用、培养、激励及留住此类人才却一筹莫展,许多企业对数字化的理解仍有待加深,原有文化的束缚尚未解除,造成人才难以融合。
一方面,一些企业从互联网公司高薪挖来数字化人才,结果组织融合机制尚未建立,很多人很快就离职了。
另一方面,一些企业员工在评估自身数字化技能和在工作场所缺乏可获取的培训资源后产生焦虑和担忧。
在《数字化人才缺口——企业的投入是否充足?》的报告中发现,近50%的雇员(近60%具有数字化才能的雇员)正在自掏腰包,投入业余时间,自主培养数字化技能。
bcg(波士顿咨询公司)预测到2020年,全球数字人才将面临严重不足。据gartner(全球最具权威的it研究与顾问咨询公司)公司的一份研究显示,由于数字人才短缺,届时30%的技术岗位将出现空缺。
bcg最近的一项研究也显示,即便在今天,人们认为最大的技术挑战不是数据安全,也不是投资的需求,而是缺乏有资质的员工。
数字人才已然分外抢手,以至于许多大型传统企业必须进行自我改良来吸引他们。
如果说,企业数字化转型的核心是人才,那么,人才背后的核心就是数字化管理。
什么是数字化管理?一句话概括就是企业在管理过程中,依靠数据发现问题、分析问题、解决问题、跟踪问题的管理方式,就是数据化管理。
如果想成为一个数字化管理者,必须要有数字化思维。
那么数据化思维,到底是怎样一种思维方式呢?这里引用《企业数据化管理变革》一书中的理解:数据思维是根据数据来思考事物的一种思维模式,是一种量化的思维模式,是重视事实、追求真理的思维模式。
对数据思维的训练也需要从这三方面入手:
第一,要不断积累管理经验,熟悉企业的经营环境、市场竞争,对经济学和商业运作有深刻的理解,对企业管理有丰富的经验,通过数据结果能够知道企业到底发生了什么;
第二,要有基本的数据库相关知识,包括软件和硬件知识,能够在数据采集、数据存储、数据传输等领域理解最新的技术,能够熟练处理大量的数据,能够对数据的结构进行优化,提高数据处理的效率;
第三,要有数学专业功底,根据数据集(包含数据表的对象)进行建模,能够对模型进行优化,并利用相关的算法进行计算,计算之后能够对数据进行解读。
日本创办了两家世界500强,被称为“经营之圣”的稻盛和夫在他的著作或多次讲话中,反复强调过——“所谓经营,数字便是一切”。
“那些财务数据,尽管看起来好像只是罗列了一个个干燥无味的数字,但当你认真细致地观看这些数字,思考为什么会产生这样的数字。当你想明白的时候,从这些数字中就会浮现出现场负责人的面孔。数字会向你仔细描述实际的经营状态。这是比任何生动的小说都更加有趣的读物。所以不管出差还是留在公司,各部门负责人所采取的工作措施、各事业部的状况,整个企业的实际状况,我都可以了如指掌。”
每一个管理者,都不应该忽视这样一个事实:是“数字”揭示了管理的真相。
引人关注的是,最近人民网和央视财经都报道的一个新职业——数字化管理师。
数字化管理师是由钉钉发展衍生而来。
利用数字化办公软件平台,进行企业及组织人员架构编辑、组织运营流程维护、工作流协同、大数据决策分析、企业上下游在线化连接,使企业“组织在线、沟通在线、协同在线、业务在线、生态在线”,实现企业经营管理在线化、数字化的人员。
黄祖新,是一名数字化管理师。
在一次会议上,他与对方企业讨论问题,这家公司采购的样品放在仓库好几天都没人对接。黄祖新发现,各部门在互相推诿责任,背后是工作流程和分工不清晰。
于是他对这家公司进行优化,将优化过的系统性流程放到了数字化办公软件上,实现所有信息在线共享。改造后,公司效率得到了很大的提升。
据了解,目前全国有20多万名数字化管理师,主要分布在it、互联网、服务业、制造业等众多行业。
业内人士表示,随着传统企业数字化转型需求的不断提升,数字化管理师的市场需求也越来越大。
阿里钉钉副总裁吴振昊说,中国的中小企业非常多,不完全统计可能超过4300万中小企业,企业面临的数字化转型的趋势越来越明显,所以数字化管理师的市场是非常大的。
最近,国家人社部正式发布公示通告,在拟发布15个新职业中,因钉钉而诞生的新职业“数字化管理师”就位列之中,成为2019年新就业趋势。
这标志着中国企业正式进入数字化时代,数字化管理师成数字化转型关键角色。
这15个拟发布的新职业为人工智能工程技术人员、物联网工程技术人员、大数据工程技术人员、云计算工程技术人员、建筑信息模型技术员、电子竞技运营师、电子竞技员、无人机驾驶员、数字化管理师、农业经理人、工业机器人系统操作员、工业机器人系统运维员、物联网安装调试员、城市轨道交通线路工、城市轨道交通列车检修工。
数字化管理师的主要工作任务是:
1. 将企业及组织人员架构编辑在数字化管理平台,负责制定企业数字化办公软件推进计划和落地实施方案,进行扁平可视化管理;
2. 负责数字化办公所有模块的搭建和组织运转必备流程的维护,实现组织高效安全的沟通;
3. 设定企业及组织工作流协同机制,实现知识经验的沉淀和共享;
4. 通过业务流程和业务行为的在线化,实现企业的大数据决策分析;
5. 以企业为中心的上下游和客户都实现在线化连接,用大数据优化整个生态的用户体验,不断提升生产销售效率。
随着数据技术的发展,企业面临的外部环境将更加复杂,需要处理的数据也会越来越多。重视数据,才能让自己在商业竞争中处于被动的位置。
人力资源作为企业管理的重要组成部分,也在经历着数字化带来的深刻变革。
领英报告显示,在过去五年中,亚太地区擅长数据分析的hr人数增加了70%。
德勤《2017全球人力资本趋势》报告也指出:数字化时代,组织获得了大量员工数据。
人力资源领导者要善于挖掘这些庞大数据背后的规律,发现其对于人力资源决策和人才战略的功用。
2016年,京东人才盘点是让人惊艳的,随着人才盘点系统上线使用,覆盖员工高达1.3万余人,线上创建700余场盘点会,2800余盘点人线上撰写盘点资料,hr线上创建组织盘点会,盘点会现场所有资料及九宫格分布现场系统直接调整确认,盘点会结束后一键录入现场所有评价记录。
2017年,京东人才盘点系统持续优化,增加了人才标签功能,充分发掘不同人才的能力及特点,为后续人才培养及推荐提供充分信息。
同时,京东人才档案系统进入开发测试阶段,覆盖京东全部员工的所有信息(每一位员工近60项基本信息,13万人共计780万余条员工数据),让管理者及hr快速了解每一个员工的“前世今生”及“人才画像”。
人才分析功能,让管理者及hr随地看到团队动态数据,包括人才结构分布、年龄司龄结构分布、入离职流动状态及不同员工的能力对比,力图实现真正的智慧化人才管理。
那么人力资源如何进行数字化转型?用友网络人力服务专家胡丽军提出了人力资源数字化转型的思路,关键包括三个方面:
1.数字化工作场所
应用现代技术(如用友diwork、facebook workplace、 microsoft teams等)打造统一的数字化工作场所,提升团队工作的协同效率,降低团队沟通成本,提升员工的敬业度和使命感,提高团队生产力。
2.数字化人力资源运营
人力资源部门自身进行变革,实现数字化运营,通过端到端的流程,实现人力资源管理的流程化、自动化;通过智能化的员工服务,提升员工整体体验;通过数字化的人才管理,打造满足企业战略发展需要的人才供应链。
3.数字化决策
以数据为基础,包括内部数据和外部数据,通过智能化的分析,了解组织人才管理现状,人才市场竞争力,有效预测人才管理未来可能面临的问题和挑战,从而帮助组织制定更科学的人才决策。
战略转型,人才先行。企业数字化转型,人力资源部门不应是被动的参与者,应是推动者和引领者。
人力资源通过新的数字平台、应用以及服务方式改变员工整体体验;通过人力资源自身的一体化管理和数字化运营,引领领导者、业务部门和员工数字化思维模式的转变,最终提升整个企业的人力资源效能,实现新时代新环境新经济下的商业成功。
对于企业而言,如果能从内部选择合适人选作为数字化转型的领路人,也许是更加正确的选择。
因为他们更熟悉企业的业务和氛围,也了解企业的数字化基础和推动难点,因此,企业有必要在内部开展人才盘点。
人才盘点首先离不开胜任力模型。胜任力模型简单的说就是人才标准的集合。
胜任力模型的最早可追溯到“科学管理之父”taylor(泰勒)对科学管理的研究,当时称之为“管理胜任特征运动”。1973 年,mcclelland发表了“测量胜任特征而不是智力”一文,掀起了研究胜任特征的热潮。
此后,人们在差异心理学、教育与行为学、工业与组织心理学等领域对胜任特征进行了大量的理论和实证研究,取得了较为丰富的研究成果。
咨询领域在20世纪初开始运用理论研究的成果,在实践中不断探索。胜任力模型之所以可以成为人才管理的主要内容之一,是因为在企业管理的实践中,人才标准是所有人力资源管理工作的起点。
目前流行的建模方法主要有传统方式建模、行动学习式建模和快速建模等类型,这三种建模方式存在一定的差异。
对于数字化转型中的企业,行动式学习建模更为合适,它能够加深员工对企业战略的认识,产出的成果也更具行业特色和企业特色。
同时,在数字化转型背景下,需要改变传统绩效评估的指标,采用能够巩固和强化公司数字化战略实施的指标。
福特汽车一直致力于智能化汽车的研究,除了以传统的年销售量作为评估依据,还将汽车的行驶里程数纳入评估范围。
数字化转型更依赖于组织内部现有员工的思维改变,因此针对现有人才开展相应的培养也极有必要。
在数字化技能培训方面,阿里巴巴内部每周都会向员工开放最新数字技术选修课程,涵盖人工智能、虚拟现实等尖端课题。
蚂蚁金服也向金融板块的传统技术人才提供资产管理、风险控制、信贷审批等课程培训。
腾讯公司则建立了内部自主择业机制,称为“活水计划”。
需要注意的是,这种机制需搭配严格的选拔晋升标准,在尊重员工发展意愿的同时,也要考虑人才自身的水准是否达到岗位要求。
数字化人才富有自主性和创造性,热衷于自我挑战和自我超越。
因此,企业应当建立内部创业制度,把员工从“执行者”变成“创业者”。
如google的“area120内部孵化器”、海尔的“小微企业模式”、中国电信的划小承包和小ceo项目等等。
内部创业能够使员工的能力迅速提升,满足员工的成就感和实现个人发展的需求,也能够为企业注入新的活力,带来新的生机,赢得市场竞争优势。同时,企业要弱化现金报酬的作用,注重股票等长期激励方式。
数字化转型伴随着无数迭代改进和创新测试,一定会有歧路和失败。如果将失败视为惩罚和责难,那也就意味着避免尝试新想法,创新的热情随之消失。
因此,要在企业内部营造勇于尝试、不惧失败的文化氛围,并在失败后进行复盘,甚至为有意义的失败庆祝。
在腾讯,既有微信这样极其成功的产品,也有更多不为人知的产品尝试。
作为微信的缔造者,张小龙在成功之前也经历了一段蛰伏和等待期。
也正是这种文化机制,使得腾讯每次遇到瓶颈,一定有一个优秀团队和产品会站出来帮助整个公司闯过瓶颈,渡过难关。
综上所述,数字化转型是一次高难度的“组织进化”,需要驾驭不确定性,更要关注员工学习能力、创造力等素质,激发员工的内在驱动力,促进员工的潜能开发与快速成长。
没有哪家企业可以驾驭数字化的每一项变革,但很多从业者已经开始取得实质性的进展,这就是产业数字化背景下最好的行动。