昔日巨头Motorola的跌跌撞撞：成也文化，败也文化（上）
正如好多人都有一部诺基亚，好多人也曾有过一部摩托罗拉。当我们玩着iPhone的时候，这些昔日巨头都逐渐陨落。近日，Chicago Magazine 的编辑 Ted C. Fishman 撰文回顾了 Motorola 的兴衰故事，认为它因企业文化名噪一时，也因此走向衰败。
在一个温暖的四月天，一群商界人士、政客和记者聚集到 Merchandise Mart 的 18 层，一同参观摩托罗拉移动的新办公室（Motorola Mobility）。2011 年 1 月，这个昔日风生水起的手机厂商从岌岌可危的摩托罗拉通讯公司（即如今的 Motorola Solutions）分拆出来，又在 7 个月后被科技巨头 Google收购。
此时，一位穿着黑色衬衣，硅谷范儿打扮的灰白发男子走上台前。他就是 Rick Osterloh，摩托罗拉移动的总裁兼 COO，也是公司拆分后的第四位掌门人。随后，在 Rick 的带领下，访客们参观了一块 14 英亩的地，也看到了摩托罗拉悠久历史的图像和产品，包括全球首个汽车收音机，首部手机，首部将月球录音带回地球的设备等。
Rick 对摩托罗拉移动和芝加哥的未来充满信心，称公司的增长速度是任何公司都无法比拟的。“今年一季度，摩托罗拉移动出货量已经达到 650 万部，较去年同期增长了 61%。”可是有些话他没有说。650 万部设备在全球智能手机市场中的份额仅仅占到 2% 。此外，2014 年第一季度，Moto 的亏损额已经达到 1.98 亿美元；被 Google 收购后，累计亏损更是达到 10 亿美元—裁员 1.7 万只能是杯水车薪。
随后，Rick 把话筒交给芝加哥市长 Rahm Emanuel，他曾帮助说服 Google 将 Moto Mobility 从 Libertyville 的郊区迁回市区。Emanuel 笃定 Moto Mobility 会像一个经济动力引擎，为城市带来 2000 个工作岗位。同 Rick 一样，他也没有把光鲜背后的麻烦抖出来。被 Google 收购还不到两年，CEO Larry Page 便同意将其以 29 亿美元的价格转售给联想。而传说中的 2000 个芝加哥就业岗位，也只能任由联想 CEO 杨元庆处置了，Osterloh 和其团队的未来也变得扑朔迷离。
20 年前，谁能想象到 Moto 会沦落至此？先被创业公司围堵，后被巨头收购者拆分，最终被中国公司彻底侵吞。Moto 曾是全美最伟大的企业之一，拥有辉煌的创业史，数量惊人的创新产品新业务，坐拥无数财富。Moto 更是快人一步，抢在其他大公司之前，早早便有了投资中国市场的打算。它发明了改善企业质量流程管理的新技术——“六西格玛”（Six Sigma），帮全球多数公司革新了运作方式。
然而，正如雷曼兄弟、通用电气等大公司一样，不可一世的成功往往会伴随不可避免问题。在 Moto 的老员工眼中，失败的原因是管理层不仅背离了几十年的企业文化，还把员工间的良性竞争变成内斗。
家族企业崛起
1928 年，33 岁的伊利诺伊州人 Paul Galvin 创立了 Moto（最初叫 Galvin Manufacturing Corporation）。两年后，公司迎来了首个重大突破：解决了引擎盖下的静电干扰问题，从而将大众市场的汽车收音机首次推向商业化。成功不是一蹴而就的， Paul 的外孙 Chris Galvin 说，Paul 是个多产的创业者，此前有两次失败的经历。Moto 的成功正是得益于过去的失败。
Paul 和他的兄弟 Joe 一起创办了 Moto, 并鼓励员工勇于创造、敢于失败、并爬起来继续去发明。Moto 的高明之处正是冒险文化、对员工培训研发的慷慨投入，强调员工之间彼此尊重。
早期岁月里，Moto 制作了大量消费电子产品，包括家用录音机、电视等。但这并非全部，Moto 还会研发并向公共安全保护部门出售技术和设备。比如，警用双向录音机，二战中士兵使用的对讲机——这些统统都是 Paul Galvin 时代的产物。Martin Cooper 是带领研发第一步手机的总工程师，他强调，公共安全业务是 Moto 的核心。在这里上班不光是工作，更是一项使命。
好景不长。1942 年，Paul 的妻子家中被人谋杀。心痛之余，Galvin 一家决定设立遗产税，并推动公司上市。上市之后，Moto 依然没有摆脱家族企业的影子。1956 年，保罗决定辞去 CEO 一职，交由 34 岁的儿子 Bob Galvin 继任。
子承父业，内部竞争促进企业扩张
父亲办公司，儿子来拓展。Bob Galvin 被誉为 20 世纪美国最伟大的企业家之一。Bob 在任期间（1959 年到 1990 年），Moto 年营收从 2.9 亿美元疯涨至近 110 亿美元，一跃成为美国 Top 50 企业。
Bob Galvin 和他亲手挑出来的后继*都坚信，竞争催生优秀。Chris Galvin 解释说，由于当时的 Moto 几乎没有外部竞争，“我们必须提倡内部竞争。”比方说，让两个部门 PK, 赢的一方将获得额外奖励。在内部竞争的帮助下，通讯和半导体两大部门脱颖而出。通讯部门负责为*和企业用户架设网络、无线电广播设备和手机，半导体部门不仅与通讯部门互补，后来还为苹果供应芯片产品。
尽管日本市场迟迟没有拿下，但 Bob 却发现了中国市场的潜力，坚信一定会把日本比下去。因此，当中国改革开放时，他便瞅准时机，伺机行事。而进入中国唯一的要求是：Moto 必须带着最先进的技术进来，并将成熟的生产体系传授给中国员工。Bob 深知，中国会“师夷长技以制夷”，反过来跟自己竞争。可一想到这一片庞大的市场，他们宁愿丢掉芝麻，捡更大的西瓜。
Bob 坚持把 Moto 最好的技术带到中国，并鼓励在中国工厂依然执行最严格的生产标准。因此，中国的国有企业和数百家供应商都学着用 Moto 的方法运营公司，并层层向下游供应商传递。Moto 甚至用了比美国更先进的技术，帮助中国建立了首个国家通讯网络。Moto 是一个外商，但所做的却超过了任何一个外企。Bob 的无私和大度，让员工深深折服。
手机的出现
手机，无疑是 Moto 最具变革性的产品。万万没想到，这样的痛点来自当时的芝加哥警察局局长 Orlando Wilson。在那个年代，芝加哥市区犯罪率飙升。Wilson 一方面希望自己的警员纷纷上街巡逻，一方面又不想他们一出门就失联。
Cooper 等人想到了一种解决方案：采用无线蜂窝网络的手机。Bob 也意识到，手机的应用场景远远不止执法巡逻。于是，他投入了 1 亿美元用于手机开发。1973 年，Cooper 用“大哥大”原型机给竞争对手 AT&T 的贝尔实验室拨通了第一通电话。1984 年，也就是 Bob 退休的两年前，手机成品 DynaTAC 准备进入市场。DiNanno 说，手机一面世，就立刻火起来，成为公司、同行、甚至全国最抢手的生意。
这样的成功也给 Moto 的企业文化蒙上一层阴影。手机和公共安全部门原本是竞争最激烈的。随着手机的蹿红，公共安全部门眼睁睁地看着手机部门拿走了奖金，买上了豪车。还在庆功排队中请来男模，将他们涂成美元的绿色，还夸张地穿上大大的美元符号，宣布着“嘿，我们才是土豪。”
竞争还是内斗，傻傻分不清
Moto 的内部竞争已经升级为内斗，不同部门领导间的争吵响彻公司走廊。部门间开始杜绝往来，不仅导致许多行为彼此冲突，而且无法形成连贯的计划，比如网络技术和手机服务。尽管 Moto 是最早期的数字蜂窝技术开发者，并借此或许丰厚利润，可自家的手机却一直没有用上这个技术。
20 世纪 90 年代，Moto 有 1000 名工程师，他们无一例外用着死对头高通的数字手机，Moto 自己的手机无人问津。幸好，得益于不断增长的手机业务，公司的总体业绩依然乐观。1994 年，公司排到了财富 500 强的第 23 位——总营收 220 亿美元，净利润 20 亿美元；同年，Moto 在全美手机市场的份额达到 60%，无线业务也为总营收贡献了近 65%。
遭遇滑铁卢
然而，又是好景不长。芬兰的竞争对手诺基亚正在默默兴起，借助 Moto 不擅长的数字手机，反超成为全球第一大手机制造商。
1997 年，为了力挽狂澜，Moto 不得不把 Bob Galvin 的儿子 Chris Galvin 请回来。Chris 在公司呆了 20 年，他比任何人都了解自家的产业。这是一个过“重”、充满官僚气氛的巨型公司。虽然它在全球开展了 60 多项业务，但几乎都遭遇了增长瓶颈，而手机又是其中最大的拖累。除此之外，铱星计划更令人头痛。
20 世纪 80 年代末，Bob Galvin 豪掷 26 亿美元，用于铱星系统的开发，以便取代蜂窝系统、扩大信号覆盖。90 年代，铱星面世后发现，3000 美元的昂贵手机配上每分钟 7 美元的花费，土豪用户都会倍感压力。1999 年，铱星宣告破产，并以 2500 万美元低价抛售，不及投资额的 1% 。
屋漏偏逢连夜雨。2000 年，科技与电信股泡沫破灭，Moto 的股价遭遇重创。随后，2001 年的 911 事件和 2002 年的 SARS 事件中断了国际供应链，致使产品销量大幅降低。仅 2001 年短短一年，Moto 的营收额骤降了 80 亿，只剩 300 亿美元。
为应对亏损，Chris 关闭部分工厂，并大幅裁员 5.6 万人，几乎占到了总员工数量的 1/3。有趣的是，911 之后，风雨飘摇的公共安全部门出现业绩增长，利润率也回归高位。可惜，好景依然不长。
未完待续.....