敏捷项目管--“欲善其事，必先利其器”之创建自组织团队
一款爆款产品的背后必定有一家厉害的公司，而决定公司价值
的不仅仅是公司的市场定位，背后必定有一支优秀的团队。
今天我们来聊一聊敏捷项目管中–创建自组织团队。
在战斗中，你管不了人，你只能管事情.....并领导别人
美.海军上将格雷斯.霍珀
国内大多数项目是管理太多，领导太少。项目管理和项目领导的区别是什么？他们之间的区别在于管理管理复杂性，而领导应付变化，没有适当的管理，复杂的项目会迅速陷入混乱。
计划、控制、预算和流程可以帮助项目经理避开潜在威胁项目的复杂事物。当然，当不确定性风险和变化显著的时候，只有这些做法是不够的，还要有适当变化的做法。
想要建立适应能力强、自我自制的团队，领导者应该采用引导而不是控制。“影响、轻推、存进、建议、协助、催促、劝告以及指导”，项目管理者应该即使管理者又是领导。
兵熊熊一个，将熊熊一窝—这句谚语放到任何时代都适应（好莱坞、宝莱坞，孤胆英雄片除外）。
领导者之所以成为领导者，不是因为他们所做的事情，而是他们所扮演的角色，在项目管理中应此阿勇影响力而非手中的权利。
真正的领导者他们真正的权利不是自上而下的委派，而是自下而上赢得的。
一个鼓励变化，引导型的领导，往往会采用：
1.提出未来的想象，与团队人员交流，鼓励团队人员踊跃发言，引导团队成员打开自我意识，激发目的感，激励团队成员致力于一些超出常规的事情；
2.权利下放，团队决策–分情况；
3.清晰的做法和工具，管理者是团队“昨日–今日”团队完成、待办的桥梁。
4.掌握平衡点。
指挥官知道目标，领导者把握方向；指挥官发号施令，领导者施加影响；
控制者提出要求，协作者加以促进；
控制者事事管理，协作者不断鼓励；
支持领导-写作模式的经理非常清楚他们的主要角色是设定方向、提供指导以及促进人们与团队之间的联系。 --海史密斯
建立自组织团队
在西游记中，取经团队可以说是自组织的。玄奘清楚目标–管理者、悟空–执行者、八戒–协作者、悟净–协作者；
组建团队的硬性条件：
- 坚持负责；
团队成员用于承担责任，团队成员项目承诺，团队对客户承诺，管理者承诺为团队提供资源；
每位团队成员都有责任提高团队协作。队员和项目领导互相履行承诺。
双方信任，才是协作的基石，而履行承诺是建立信任的核心。
“把不愿意承担责任和不愿意做出改变的队员清除队伍，以保持队伍良好活力和健康发展。”–老程提醒 - 自律；
对结果负责；
严谨的思维对抗现实；
参与激烈的交流和争辩；
愿意在自我组织框架内工作；
尊重同事； - 合适的人选；
产品是有能干的、技术熟练的人员完成的而非流程所能制造的。
没有适当的人员，有再好的想法，也白给。 - 鼓励协作；
结对编程；
相互交流合作；
共同参与决策。 - 参与决策；
- 共享空间；
- 客户合作。
敏捷项目管理依赖于有效的客户合作。
客户/利益干系人在敏捷团队中所扮演的部分责任：
1.创造并管理功能清单；
2.确定发布和迭代计划的优先级；
3.辨别和定义功能；
4.定义接受标准；
5.审核并接受完整的功能；
6.可开发团队持续交流；
7.为结果和调整负责。
敏捷领导管理团队，敏捷团队管理自己的任务。敏捷领导阐明团队的目的和目标、产品构想、关键性能和约束，然后激励团队成员交付–团队成员知道自己完成任务的细节。
这种管理方法赋予团队灵活性和适应性，而不是盲目遵循任务—鼓励团队自我组织，从而找到最好的方式实现项目目标。
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