涨价潮已至，给经销商的七点建议

张总很痛苦，原因有三：

一是品牌商给自己涨价很迅速，今天下告知函，明天打款就涨价，自己给渠道下游涨价推进却很缓慢，需要不停“磨嘴皮子”。

二是近年来运营成本不断增加，尤其是团队方面，用人成本激增。

三是自己经营的每一支产品没有绝对的话语权，和竞品几乎是平分秋色，虎视眈眈，自己涨价，竞品不涨价，带来的客户损失可能是灾难性的。

这三座大山再加上社区团购这样的搅局者让张总内忧外患、有些喘不过气来。

的确如此，这就是最近几个月的经销商的生存环境写实，但是生意还要继续，需要慢慢“熬”。接下来，给大家提几个建议，希望会对困境有所帮助。

团队机制由雇佣变为合伙

我们给经销商算了一笔账，目前经销商经营占比最重还是用人成本，工资给低了招不到人，招来留不住，工资给高了自己白忙活，可以通过每月的考核制度来激励人员，但是时间一久，人员的积极性还是很难调动，如何提高人效是最头疼的事情。

有一个问题需要思考：为什么经销商自己加班干到晚上9点也毫无怨言，越干越起劲，而基层人员却抱怨连篇，答案很简单，老板是给自己干。

而员工是给老板干，出发点不同，这就是雇佣模式的最大弊端，无论如何不是自己的事情就不会像自己的事情一样去操心。

所以要建立分润体系，把员工变为合伙人，将市场切分承包。这里值得重视的是：市场区域承包不是以包代管，更不是甩手掌柜，有约束的承包既激活员工主观能动性，又高效把控市场。

其目的是高人效取代低人效、高能效取代低能效、上下互通取代单向沟通。

总结：要想让自己的员工生龙活虎的创造效益，团队机制的改变是釜底抽薪的办法，提高人效才能降低费率。

团队管理的两个要素

无论是雇佣制还是合伙制，都需要管理，*的核心不是想干什么就干什么。员工管理抓好这两要素就完成90%了。

第一件是工作态度问题

需要奖罚激励来完成

影响人效的一个要素就是工作态度，态度不端正，什么都白搭，处理不妥当还会出现“劣币驱逐良币”的情况，这个时候要做好规章制度，明令禁止条例，犯规必罚。

第二件是工作技能问题

需要培训和考核来完成

员工不会就要教会他，尤其是管理者，要充分研究员工未达成目标的原因，是技能问题就要实地“传帮带”。

例如沟通技巧不行，就要带他多谈客户，生动化做不到位就手把手做示范，技能问题要帮助提高，然后设定达成奖励，激励其在正确的道路上作业。

总结：提高团队的综合能力、端正态度，才能更好的创造价值。

商贸公司是先做大还是先做强？

没有小而强的商贸公司，只有做到区域市场头部销量的经销商才能抵御来自厂家和市场的风险，所以要先做大，再做强。

我为什么这样讲，首先站在品牌商营销团队角度来讲，换掉一个小经销商很容易，但是换掉一个大客户尤其是企业的重点客户，需要层层审批。有了市场费用，大客户也可以“多吃多占”。

其次站在市场角度来讲，当你的体量足够大，在市场上才有话语权，在渠道各个层次也就有了信誉背书，大家都会信任“有实力的大客户”，而且更加愿意与之合作。

总结：经销商生意做大了，才能享受应有的待遇，这些待遇包括厂家的费用投入和话语权、市场口碑的倾斜、优秀人才的选择权等等。

降低应收账款的16字真经

快消品经销商做生意，0贷款的很少，自己贷生意资金需要承担较高的利息，所以尽可能使自己的资金高效地运作起来，赊销产生的应收账款便是资金高效运作的最大杀手。

网点盘点：

1. 区域负责人和业务员应收账款数据肯定有高有低，有好有坏。

2. 既然有人能很好的控制，那么其他差的区域的人员也可以做到。

3. 分别找最好的和最差的人员谈话，了解具体情况。

绩效挂钩：

设定应收货款降低百分比，例如首月目标是由10%降为8%。以下方法可以参考：

1. 达成目标的区域和个人给予奖励，包括团队奖励和个人奖励。

2. 未达成目标的人员：工资延时发放直到达成目标，或者：基本工资正常发放，绩效扣除，回款后补齐，或者：设立达成目标日期，逾期一天处罚30元，直接领导连带50%。

收缩权限：

应收账款权限必须收回，基层业务没有权利执行应收账款，主管涉及到应收账款部分也要加以约束，例如限制金额或者限制家数，同时必须执行一店一议，单独设立台账记录。

跟踪检核：

区域负责人通过每日晨会、周一例会、月度大会，会会跟进的方式提升团队对应收账款的重视程度，及时发现和解决问题。

建议表格化追踪，每日工作结束后数据上墙，一目了然，主管经理计算团队平均值，用红笔标注优于平均值的人员，用绿笔标注劣于平均值的人员，形成氛围压力。

总结：应收账款很多时候是压死经销商的最后一根稻草，除万不得已，经销商要尽量保证自己的资金良性运行，不要自己上面贷着款，下面赊着帐，让本来就微利的生意雪上加霜。

绩效考核要化繁为简，以量定薪

绩效考核不可一成不变，更不可时刻大变，要循序渐进，化管理为激励，以激发人性为手段，以销量和利润两者的增量为目标，要充分尊重员工主动能动性价值，切勿盘剥员工能动收益。

有两种考核方法：

一种是结果考核：制定销量指标，辛苦地追踪业绩进度，是无能的表现。

一种是过程考核：制定执行标准，辛苦地追踪标准落地，是优秀的表现。

总之不能把目标跟进当成管理手段和跟进方法。

总结：无论是雇佣还是合伙模式，团队的绩效考核一定要有，考核的核心是提高销量和利润。

考核的宗旨是越简单越好，便于记忆，一般月度考核不宜超过3项，要有重点，这个重点必须是增量最多且赚钱最多的项目。

网点是经销商的生命线

经销商都有顾虑：担心万一哪天，品牌商直营了，或者换别的经销商了，那他可怎么办？虽然没有自己的产品，但是作为经销商，我们也有我们自己的稀缺能力，那就是我们能把产品规模化地触达那些潜在消费者，这个触达的终点就是自己的网点。

网点是市场的细胞，需要新陈代谢，经销商生意核心就是经营网点的效率，网点销量有高低，拜访频次要杀贫济富，网点费率有高低，超费率网点坚决杀富济贫。

总结：经销商的网点要做到不断优化，优化的目的是高效率、低成本、规模化、多元化的触达消费者。

说直白了就是网点成本要想方设法降低，这里面包括拜访费用、配送费用、维护费用、市场费用等等，降本是提高利润的必要条件。

体会一下什么叫做买卖

深度分销利用渠道驱动的能力：一来帮助企业消化产品，二来利用渠道拓展的优势，让消费者“处处可见”，它的底层逻辑是从上游到下游的“卖”。

深度动销则恰恰相反，通过构建消费者的认知，拉动消费者需求，它的底层逻辑是从下游到上游的“买”，这就是老祖宗为什么一直把生意叫做“买卖”。

很多经销商干了多年的生意也没有用心去体会“买卖”两字，实际上经销商都具备“卖”的能力，而“买”的能力是比较弱的，这也是正常情况。

因为产品在到达经销商那里，品牌商已经把“买”的费用预留下来统筹使用，所以如果品牌商没有使用这个费用，这样的厂商合作就有风险。

总结：经销商在选品方面一定要重视品牌商在动销方面的投入情况，经销商亏损的罪魁祸首往往是产品铺下去不动销，而并不是产品铺不下去，所以不要被渠道利润所吸引（首批发货越多力度越大很可能是骗局），要关注产品回转率。

写在最后：

盈利的本质还是开源节流，现如今各种原料、物价的上涨已经波及众多领域，从制造业到能源煤电气行业，从工业产品到民生消费品，涨价成了大趋势，看样子短期之内不会出现回落情况。

经销商大可不必抱怨，眼前最要紧的事情是按照以上七点开始扎实自己的基本功，其次要想方设法同步涨价，保证渠道链的利润。

在沟通涨价时候还要提醒团队两点：

1. 在和客户谈的过程中“不谈涨不涨的问题，而是直接谈涨多少的问题”。

2. 国人都有买涨不买跌的习惯，沟通禁忌是：不要简单地认为说不定时间不长就要价格回落或者优惠继续。