冬察冬见·全视角再议晋升
冬察冬见·全视角再议晋升
【前言】
又是一年春来到，再是一年晋升时。每到3月份，各个规模以上的互联网公司的晋升大幕都纷纷开启。
每当晋升季，晋升候选伙伴、晋升评委、TC晋升委员会都开始了各自的忙碌——晋升委员会要邀约评委、分组与排期、培训、系统数据配置、
每个评审组的实时跟进、评审的日复盘与最终复盘、评审结果提报审批与公示等工作；
评委要熟悉最新的晋升模型、评委组磨合、评审及问询并当天给出评审意见与结论、复核/复审申诉伙伴、配合评审委员会的回访等。
晋升候选伙伴要准备晋升素材与内容组织、彩排、评审及根据晋升结果确定阶段性成长目标等。
去年，冬察冬见发表了三篇有关晋升的文章，备受伙伴关注与借鉴，三篇内容如下：
冬察冬见·晋升-晋升的那些事儿：https://ttc.zhiyinlou.com/#/articleDetail?id=743
冬察冬见·晋升-补充晋升的那些事儿：https://ttc.zhiyinlou.com/#/articleDetail?id=835
【冬察冬见】202008版Java通道晋升能力模型解读：https://ttc.zhiyinlou.com/#/articleDetail?id=1910
本篇文章以全角色、全视角再议晋升，主要从晋升模型、晋升候选伙伴、晋升评委展开。
【晋升模型】
不同公司都有自己的晋升职级体系及对应的能力模型。从共性上来看，基本是在业务理解的基础上从能独立完成工作向带人完成工作转变，
从带人完成工作到有体系完成工作转变。
有体系完成工作从技术专家视角展开，不限于技术深度与广度、架构理论与实操、行业实现与跟进甚至技术创新等；
从技术管理视角还要加上对团队、对项目的管理能力，管理能力的背后有对项目管理、团队管理的认知启蒙与实践复盘，更有贯穿项目管理和团队管理的沟通表达能力。
业务理解也需要从理解PRD向理解场景转变，从理解场景向理解业务和行业趋势转变。
具体到一家公司，能力模型作为各个职级的能力描述，除了作为晋升时答辩三方的准绳以外，也是一份适应于当前公司的成长引导清单，
更是员工的成长检查清单——员工可以参照能力模型，结合工作目标和场景，评估自己的现状和思考未来成长侧重方向。
于是，员工在追求业绩目标实现的过程中，既能完成本职工作绩效，也有效收获自身成长。晋升模型的价值也能得到更大程度的发挥，何乐而不为呢？
【晋升候选伙伴】
【晋升准备】
【心态篇】
晋升准备过程是一次很好的总结复盘、学习成长的机会。
从过去一段工作的思考总结，从研读晋升模型的要求，从组织内容和编排内容，从逐字稿和彩排，从和leader/同事/朋友交流晋升经验，
晋升参与伙伴都能获得多维度的成长启发，通过别人的评价与反馈、能力模型作为镜子看到自己的盲区。
从职业生涯的视角看。晋升准备的过程远比晋升成功与否更为有价值。
所以，对伙伴们而言，不论是不是要离职，不论晋级结果如何，都全力准备，从成长型思维去看待以及享受这个过程。
【内容篇】
晋升准备的心态就位后，如何准备内容呢？本质上，我们可以逆向思维方式以结果导向来倒推；
又可以正向思维视角展开的晋升能力模型也是可以参考。
从各家公司晋升来看，职级晋升评审，共性在于战功+战力，战功+战力的评价以+1级的晋升能力模型为基准。
战功是指我们拿到了什么样的业务结果；战力是如何拿到业务结果，具体指我们的能力、努力、综合段位（如聚心、育人、成事）。
战功+战力两个维度下，如何展开内容呢？
对个人而言，战功就是拿结果的能力。事情做没做成，是否能到想要的结果，本身就是对自身实力的最佳证明。
何为战功呢？规模盈利等业务指标的提升、对业务的发展、对流程的优化、对团队的赋能等等也都是战功的范畴。
战力是一个人成事、育人、思考等软硬实力的综合体现，晋升级别越高，要求的维度越多。一般来说主要有：
1）专业能力，这一项是最基本的要求，属于能力的下限要求。
技术伙伴需要具备在研发领域内洞察业务问题、界定业务和技术问题、提供技术解决问题的能力。
此外，技术方案与产品方案的事前做预判和事后做复盘的能力也是锦上添花之笔。
2）跨团队/角色协作能力，这一项基本也是必要条件。
随着分工细化，没有哪个部门可以完全靠自己完成一件事情。
因此，技术伙伴日常工作中需要跳出自己的小世界，眼界打开，视角才能开阔，需要横向拉通各个部门/角色，求同存异地去推进事情解决。
3）团队领导力，这一项基本也是必要条件。领导力是培养与具备并非具有对应的title才可以呦，这点千万要牢记。
其实，最好的成长就是带人、分享这种倒逼成长的模式。
越高级的职位，对团队领导力的要求也就越高。3级别以上不限于这些能力：
<1>定方向、做决策的能力。背后是看到复杂度的系统思维以及洞察力、决断力；
特别是对情景的敏锐判断和对业务进展至关重要的影响因素的洞察力；既能看到阳光也能看到阳光背后的阴影和中间的灰度；敢于做决策并为之坚持。
<2>上下同欲、横向/内外拉通的能力。沟通清楚、获得理解、感召人心，依次高维；
沟通上坦诚的态度是非常珍贵的。沟通之中的坦诚布公，不仅仅是简单的去通告一个任务或者决策，而是会去讲背后的Why，
以及在其中会对异见保持好奇，同理的去看到对方的视角与诉求。
<3>链接、鼓舞、激励团队，整合资源，挑战、支持团队拿到结果；
当既“见过好体系”，也“建过好体系”时，就会有同时对上对下的目标制定、过程梳理以及关键过程有思考和视角。
对上，即看到团队的状态，可以沟通完之后退出来给团队充分的发挥的空间去交付结果；
对下，则指真的遇到卡点的时候，能去启发团队突破卡点。
做事过程中，追求好结果的同时借事修人历练团队、成长团队，也同样是重要的目标。
<4>构建组织与成就团队的能力。
组织构建以及人才招用留育、人才梯队上最难得的构建符合业务当下和一段未来的团队，既能交付用户价值，又能兼顾成本的经济性。
与当下业务结合同时考虑未来发展未雨绸缪的“刚刚好”的把握，“刚刚好”的状态下，团队士气强，人人在成长。
管理学大师德鲁克的理念不断告诉我们，
管理实践，是知行合一去高效率的拿到结果。管理的本质，是激发人的善意和潜能。
杰克韦尔奇的理念同样：当你成为领导者的时候，你需要努力的是“成就他人”。
借假修真、借事修人，一切的一切，回到对人的关注，激发人，成长人，以及成就人。
4）全局视角
很多事情站在不同的视角看，会有截然不同的理解和判断。
技术伙伴不能仅仅盯住分到自己的小需求，还要看到全部需求及对应的技术方案，更好看到这背后的技术决策与行业趋势。
这里需要明确一个现实：团队战功好未必个人战力强；个人战力强，未必有团队战功。
【评审篇】
详见
冬察冬见·晋升-晋升的那些事儿：https://ttc.zhiyinlou.com/#/articleDetail?id=743
冬察冬见·晋升-补充晋升的那些事儿：https://ttc.zhiyinlou.com/#/articleDetail?id=835
重要的事情说三遍： 认真准备陈述材料并预先多次试讲/彩排，一来让当场的自己更自信，二来给评委留个好印象。
要彩排!
要彩排!
要彩排!
【结果篇】
前文已经提及，晋升结果不是最重要的；而且能力水平状态，并不是由一次评审所定论。
我们通过晋升的准备和评审，就是一次成长检查的过程，是一个发现公司内优秀者并与之对标的机会，
所谓三人行必有我师，向目标成长方向的优秀者去请教，去观察，就是很好的学习和成长。
另外，也推荐三个简单方法加速成长：
1）复盘自己。
在复盘中发现一件事情不如人意时候，如果方法不对，一定要去好奇，最好的方法是什么；
找不到感觉的时候，去向身边的人求助，把身边优秀的人当作资源充分运用起来。
2）主动要反馈，开放接反馈。
与人沟通、协作，都可以主动去要反馈，心态开放，不带评价看待反馈。这个时候，视角会越来越宽。
3） 多读经典之书（聆听型可以听/看知识类视屏）。
道理就那些道理，方法就那些方法，都在经典里躺着。可以借经典的力量，去形成、完善自己的方法论体系。
心上学，事上练。懂得再多，也要去做。复盘之后的实践，是最好的学习与内化之路。
凡是过往，皆为序章；凡是未来，皆有可期。加油！
【晋升评委】
【问答篇】
晋升候选伙伴而言，可能会好奇，评委会问什么样的问题呢？
晋升评委而言，可能会好奇，评委应该问什么样的问题才不翻车、才有专业性呢？
其实本质上是上文提及的战功+战力。事情结果本身，是最好的证明（战功）；而结果背后的实现、思考与整理，则是段位水平的体现（武功）。
比如：
1）问一件成功的事情，是去看成功的原因，是否有体系方法，以及这体系方法段位水平到了什么程度，有什么沉淀下来的方法论或者工具框架可以复用，有什么事情是事后复盘觉得可以做的更好的；
2）问一件失败的事情，是去看里面的思考和反思，洞察到的价值点，以及再来一次怎么做，会看到在这种失败中，主观客观原因的判断以及影响力；
3）问一件不相干的事情，是去看洞察力以及触类旁通的状态，以及不同视角去看的时候，能否有全局性，也能否有设身处地的视角；
如如何看待XX用户、XX业务、XX竞对、XX战略等等
4）问需要哪里去突破，是看对自我的认知以及对成长的追求程度。
问答环节最见功力，平时有无思考，瞬间暴露。
思考的频度和深度，高下立判。
功夫展示在当场，积累却在平时。
【价值篇】
晋升评委自己有什么价值或者收获呢？
这是一个以终为始的思考视角，如果评委仅仅把评审当成一个任务完成，那么就白白浪费了自己成长的大好时机。
所以说，参加晋升评审本身，也是一个很好的深度思考、复盘自我的过程。
因此，我们还是要明确评委的价值和收获，才能倒推如何做好评委。
作为晋升评委的价值和收获主要有：
1）扩展视野
一般评审对象往往是非已部门的伙伴，特别是3级别以上的评审。
因此，通过晋升评审，了解公司各个部门都在做什么。特别是3级别以上的伙伴都是部门推上来的佼佼者，做的事情也都是部门的核心业务，
基本可以代表着部门的中上水平。
如果一个团队伙伴对于某一个事情的why不甚了解，显然这个部门在上传下达上存在问题，更甚者团队管理者的思考可能也是不够充分的。
2）审视自己，识别自己有哪些待提升点。
至少在沟通表达上是可以来审视自己讲话时候的能量场是情况、言语的简单直接情况、遣词造句的精准情况等。
3）提升识人能力
在晋升评审中，评委自身的“识人”段位水平在评委团之间的评估和合议、在熟悉相关伙伴的输入过程中都会有提升。
4）提高提出好问题的能力和视角
提出好问题比解答问题更有难度。
高段位评委能够跳出自己的工作范围（舒适区），从述职同学的视角，精准的问出更契合对方之后工作和目标职级的问题。
而且能在不完全信息条件下，见微知著做确定性决策。
短短15分钟几个个问题的来回，去判断一个同学是否胜任目标职级，决定其通过与否，本身也是个挑战。