而立苏宁：零售之王的自我迭代

半甲子光阴，苏宁还是最初那个追风少年，没有一丝丝改变。就像后来，张近东时常还会唱起的那首《恋曲1990》。

整个90年代，在很多人的记忆中，那是黄金一般的年代。两种经济形态切换带给国人懵懂的改变，如同初尝情滋味的少年，铭刻下“永远无怨的是我的双眼”。

世事迁延，但对于一些人，骨子里的那点东西却从未发生改变。1990年兜里的10万块钱与今天6000多亿的家业，张近东和苏宁不过是在做同一件事：零售。

零售，是一场没有尽头的马拉松，或许枯燥，或许伤痛，但只有经历中的人才会一直懂得沿途变化着的风景。年复一年，时间刻下的年轮，是见证历史最好的叙写。

过往三十年，是中国零售业在经济形态转轨后变化最大的阶段，从开放市场到亦步亦趋的学习，再到伴随经济腾飞、社会发展而迭代业态。零售业带给国家经济鲜活的动力，而零售企业的成长史也是中国商业文明演进过程的一个缩影。

过往三十年，苏宁从未改变坚守零售业的初心，从渠道批发到连锁经营，从家电3c到全品类、全场景，从线下门店到线上云商，从智慧零售到赋能行业。对手的更迭，是打怪升级的磨砺;市场的改变，只是游戏副本的再生。

你或可以发现比苏宁年份更久远的企业，也可以找到比苏宁更炫酷的公司，但很难再看到这样一个在中国零售行业的几次嬗变中依旧矗立潮头的样本。

世界还很大，未来还很长。如今三十而立的苏宁将未来十年定义为“场景零售服务十年”，自身定位则从“零售商”升级为“零售服务商”，唯有“专注好服务”的初心从未改变。

张近东表示，未来苏宁将进一步夯实并输出供应链、物流、场景、金融和技术五项服务能力，开放赋能产业生态中的中小微经济体，进一步满足广大用户需求。

中国零售之王，正在奔向“云化发展、开放赋能”的路上。

“半部”中国零售史

没有伟大的企业，只有时代的企业。

国家统计局数字：2019年中国全社会消费品零售总额迈上40万亿的新台阶，达到411649亿元。较建国初期有统计数据以来，增长1486倍。

几天前，中华全国工商业联合会发布的《2020中国民营企业500强榜单》，苏宁控股集团凭借超6652亿元营收规模，排名仅次于榜首的华为。

更早之前的8月间，作为中国领先的智慧零售服务企业，苏宁控股旗下的苏宁易购以2692亿元营收连续第四次打榜2020年《财富》世界500强，排名持续攀升。

毫无疑问，中国庞大的消费市场是孕育出苏宁这样的全球零售业巨头的根本所在。

在国家统计局发布的《新中国成立70周年经济社会发展成就系列报告》中，有一段关于国内商品市场发展阶段的叙述：

“新中国成立70年来，我国商品市场发展大体经历了资本主义旧商业的*改造、*公有制商业的建立发展以及改革开放以来国内市场快速发展和加速扩张等阶段。”

1992年的“南巡讲话”是一个公允的“分水岭”，那一年中国明确了发展中国特色*市场经济的思路，也赋予了中国企业最好的时代机遇。

正是在那个年份前后，苏宁易购、大商集团、国美电器、永辉超市、重庆商社、物美集团、步步高集团等一批具备现代商业特征的零售业民营企业成立，并发展壮大至今。

“一部中国现代零售史，半部看苏宁”，知名媒体人华祥名这句评价苏宁于中国零售业地位的话，在行业里认同度颇高。

苏宁诞生之前，是中国商品流通市场经历计划经济时代的“改造旧商业”阶段，与改革开放初期商品价格由*定价逐渐转向市场定价的“双轨制”阶段。

而展现“半部”中国现代零售史的苏宁，则是从90年代*放开绝大部分商品价格，真正由市场供需决定商品价格时开启的。

回望苏宁30年发展，如果按照时代的脉络做切分，我们可以清晰看到三个不同阶段的苏宁。

在整个90年代*市场经济探索期，苏宁等民营零售企业展露头角，进入快速发展的黄金十年。

这个阶段上，家乐福、沃尔玛、山姆店、麦德龙等外资零售企业也涌入中国市场，为国内零售行业带来先进的经营理念和成熟的服务体系。

新千年之后开启的第二个十年，则是市场经济显示充分竞争效力，一批凭借连锁经营和供应链控制实现规模化扩张的零售企业脱颖而出的阶段。

1999年，张近东果决砍掉苏宁曾倚重的空调批发业务，转而去做综合家电连锁经营和供应链控制。事实证明，家电业连锁经营后来成为中国零售业最为重要的一次业态变革。

又是一个十年。在北京参加全国两会的张近东抽空与团队开了决定苏宁走向的长会，结论是再用十年时间，在线上再造一个等量齐观的苏宁。

只是，张近东并不偏执于线上，况且2009年超越国美电器成为家电连锁业龙头的苏宁要彻底转型电商也难，于是线上线下融合发展就成为苏宁十年互联网化转型的主基调。

十年过后，线上的电商并没有颠覆线下实体，而苏宁不但线上再造成功，也成为整个零售行业中线上线下最均衡的企业。

于此同时，在实现了全客群、全品类、全渠道的新布局后，张近东剑指“智慧零售”。这是下一个十年的故事，也是“半部”中国现代零售史的最新续集。

家电零售“秋名山”往事

败给对手，还是败给了时代?这其实并不是一个选择题。

90年代初，张近东在南京创办苏宁大战八大国营商场，并最终“反围剿”成功的商战，至今仍在媒体上和行业里提及，但有谁还记得八大国营商场的名号?还记得当初在张近东的宴席上拂袖而去的领导名字?

历史镌刻下的是胜者，遗忘的是败者。所以，真正的失败是被这个时代所遗忘。

没有对手盘的故事算不得好故事，但对于张近东而言，对手存在的意义或许在于时刻提醒自己，不可傲居无物，因为时代可以转瞬间将你遗忘。这样的事情总是重复发生着的。

前段时间，黄光裕被保释出监。倘若换做十年前，哪怕五六年前，这可能都算是个会被媒体竞相追逐的事件。

尽管也会本能的挣扎在电商崛起的洪流中，也会偶尔刷刷存在感，也会在拼多多成为巨头后沾沾雨露，但即使黄光裕能够王者归来，国美也很难复辟。

时代，不可逆!唯有快跑狂奔，抓住时代的尾巴。

到现在，很多人都会认为，苏宁、国美争霸的那段时间，是中国零售业最好的一个阶段。因为在那场缠斗中，张黄二人在引领零售业奔跑，更多的人只是望向苏美两驾隆隆轰鸣着的战车的尾灯。

2001年平均40天开一家店，2002年平均20天开一家店，2003-2005年这个数字成了7家、5家和2.2家，2006年苏宁不到两天就开一家新店。看看当年苏宁狂奔的样子，因为有对手的逼迫，更因为不想被时代甩在身后。

无论你有多大的规模，无论你曾经取得过多大的成功。被张近东跑赢在零售业秋名山弯道的对手，除了“老八大”、黄光裕等一众人等，还有被尊为天方夜谭的巨头们。比如百思买。

2006年间，苏美争霸最白热化的阶段，斜刺里杀出来的百思买通过收购江苏五星电器75%的股权，强势进入中国市场，并在上海旺地徐家汇开办第一家门店。彼时，这算是一个轰动行业的新闻。

但这家曾进入世界500强，被全球家电零售企业膜拜的零售业巨头，很快就凐灭在时代的大潮中了。进入中国市场五年后，仅仅开店5家，算上收入囊中的100多家五星电器门店算上，百思买也没在中国家电零售业的深潭中溅起什么水花。

如果说国美的败局是由黄光裕的身陷囹圄导致的，那么百思买呢?那个时候的百思买可是在全球范围内还是“大神”级的存在。为什么会败走中国呢?它真的只是败给了苏宁、国美吗?

张近东超车黄光裕的时候，脸上并没有丝毫胜利者的笑容，因为那个时候他已经目睹了以阿里巴巴为代表的互联网企业的高速发展。怎么办?如果不被时代遗忘，只有将脚下油门一踩到底。

零售之王的自我迭代

征途上，所有的竞争者都只是一时的，最大的心魔是自己认为已被时代抛弃。

2019年6月，张近东48亿元收购家乐福中国80%股份，落笔时他的眼中早已没有了所谓的对手。知天命的张近东更加从容淡定，此时的苏宁能跑秋名山，也能空中赛道玩那浮光掠影。

收购家乐福之前很短一段时间里，苏宁相继将迪亚中国、万达百货、ok便利店等线下零售业态收入麾下，补全场景。曾经被称为中国零售业“黄埔军校”的法国零售巨头，如今成了苏宁在快消领域补充零售场景的一块拼图。

盯着对手，你看到的只有赛道，但如果盯着未来，你看到的就是无疆界的可能性。

大约七八年前，笔者曾与苏宁的几位核心高层对话，谈及苏宁有没有卖车卖房卖衣服的可能性时，苏宁高管们当时笑而未语。或许那会儿时间未到吧，现在再看苏宁的全场景、全品类，不知他们是否会会心一笑?

有人说，苏宁的全场景、全品类零售体系是向尝试做阿里系、腾讯京东系外的零售“第三极”，但经历多少弯道直道的张近东，恐怕早已明了竞赛的意义不止是战胜对手，而是看清零售业的本质。

2017年，张近东提出“智慧零售”的概念。这其实才是苏宁在新市场格局下最大的改变，如果技术能够改变速度，又何必苦苦追寻对手的脚步呢?

智慧零售是用数字技术把场景中的顾客、商品、支付、位置、时序连接起来，以智能化和自动化技术实现各种人货交易的过程。多炫的概念啊，这就像是当年老司机竞飚之时，突然看到头顶上的飞机一样。

忘掉对手，专注零售业服务的根性本质，苏宁启动了互联网零售的再次创业。

按照张近东的逻辑，零售企业要运用互联网、物联网、云计算、大数据和人工智能等技术，充分感知消费习惯，预测消费趋势，引导生产制造，为消费者提供多样化、个性化的产品和服务。

竞争并不能持续带来更好的服务，但技术驱动却可以做到。数字化变革带给零售行业更为壮阔的未来图景，这远比竞争要有趣的多。

于是，自启动智慧零售大开发计划以来，在过去的两年时间里，我们看到苏宁迅速构建起“一大两小多专”等十余种业态，通过并购进一步丰富线下场景生态。到2019年底，苏宁已拥有各类门店1.3万家，尤其是覆盖城市社区的苏宁小店与下沉县域市场的零售云店，两个正当红的增量市场上，苏宁表现尤为抢眼。

2020年上半年，虽然受到疫情冲击影响，但苏宁零售云却在县域市场逆市扩张，目前在全国范围内门店规模已接近7000家。2021年，这一数字将达到12000家。

苏宁店过万家，可此时的开店与当年苏美对飚时的开店，已是两事。

张近东希冀苏宁智慧零售能力的逐步成熟，顺势进入全面开放、深度赋能的新阶段，以追求智慧零售价值的最大化。这才是回归零售业本质的奥义。

如张近东所言，“苏宁的总体战略就是希望把苏宁在过去30年，尤其是过去10年所形成的互联网技术转型的各种能力、各种经验，能够传导给跟我们相关企业的转型升级中去，简单说就是赋能二字。”

未来零售业的十年，苏宁的价值在于让整个产业提升附加值。这是零售之王自我迭代升级的形态，也是零售业服务的最终梦想。

结语

零售是一场苦役。苏宁至今的三十年发展，是将零售作为核心主业，不断迭代升级自我的过程。并不是每一个零售企业都能有如此的战略定力与市场直觉，能够在每一个历史转折点上成功渡劫，且越战越勇。

从“零售商”到“零售服务商”的角色转变中，苏宁既要做好零售商的本职服务，又要做好零售服务商的增值服务。正如张近东所说，“‘零售服务商’战略的升级，将推动苏宁进一步聚焦做好‘服务’的深化和升华，服务好客户和用户。”

这一群体自然包括上游供应商与零售云老板，因此苏宁要通过更有效率、更便捷的服务，持续提升客服满意度。这也是不久前苏宁将品牌理念全面升级为“专注好服务”的原因。

在苏宁30年的发展历程中，张近东始终将“服务”视作苏宁的唯一产品，本次战略升级进一步聚焦“服务”，范围从用户拓展至包括更多合作伙伴在内的客户。

作为核心支撑的零售云，也将继续链接伙伴，帮助更多的中小零售商实现造富梦想，让用户更近、更便捷地获得服务，打造美好生活的服务平台。