欢迎您访问程序员文章站本站旨在为大家提供分享程序员计算机编程知识!
您现在的位置是: 首页  >  新闻

一个年销啤酒1800万箱的超级大商是怎样炼成的?

程序员文章站 2022-03-03 23:21:25
全世界最具活力的中国快消品市场上,经销商又是最具活力的一个群体。据工商统计,今天的市场上活跃着超过70万家快消品经销商,但它们绝大多数散乱杂小,亿级大商不多,能有十亿元规模的超级大商更是少之又少。...

传统经销商的天花板显而易见。一方面,经销商自身能力所限,存在市场和队伍管理能力瓶颈,另一方面,品牌商长期以来受扁平化思维主导,这些都是经销商做大做强的限制和阻碍。

尽管如此,全国市场仍然成长起来一批虽占比极少,但仍有一定数量的超级大商。每一个超商,规模都在十亿元以上,他们在业内都是名闻遐迩。他们每一个的奋斗经历,都是个个带着传奇色彩。

今天,《新经销100人》栏目有幸能为大家带来一位啤酒行业超商的奋斗经历。她在一个总计人口不到200万的区域市场里,31岁开始经销啤酒生意,用27年青春炼成了一个年销规模1800万箱啤酒的超级大商。

一个年销啤酒1800万箱的超级大商是怎样炼成的?



她叫王波,是大连龙盛商贸公司创始人、华润雪花啤酒华鼎会会员,也是雪花啤酒目前规模最大的经销商伙伴。

王波有怎样的人生际遇?她如何一步步从小到大,成长为一个超级大商的?与当年的同行相比,她的哪些与众不同成就了今天的自己?她对未来的关注和思考又在哪里?

王波女士是《新经销100人》栏目记录的第76位优秀经销商,相信她的创业历程和心得,一定会让您有所裨益。

一个年销啤酒1800万箱的超级大商是怎样炼成的?



超商第一步,一年增长了15倍

1994年,王波31岁,是大连渤海啤酒在金州区的10个经销商之一,同时也经营沈阳的雪花啤酒。当时王波经营的还不能叫公司,是一家叫“秀丽批发”的批发部。

王波自认为是一个非常平凡的人。夫妻俩经营着一个酒水批发部,主销品种是渤海啤酒厂的“大尼根”啤酒,销量小得可怜,旺季一天才200箱,一年充其量4万箱。

如果没有其他变化,“秀丽批发”可能会像当时其他所有小经销商一样,要么在小区域里干一辈子,要么在大浪淘沙中被雨打风吹去,归于无名。

但命运在1996年开始转折,这一年,平凡而弱小的“秀丽批发”遇见了同样刚刚走出沈阳市场的华润雪花啤酒经营团队。

1994年,华润雪花并购了大连渤海啤酒厂。一开始,大尼根牌啤酒仍由原渤海啤酒酒厂团队经营,但情况并不好,市场上一直被棒棰岛啤酒压着打。

1996年,华润雪花啤酒经营团队正式接手了大连市场的经营工作。时任雪花啤酒总经理的王群在众多经销商中找到了王波,希望和她合作,让她在金州、开发区做雪花啤酒经销商。但下达的市场任务却一下子吓到了王波,第一年销量目标就达20万箱!

一个年销啤酒1800万箱的超级大商是怎样炼成的?



从4万箱左右到20万箱,一年之内要翻五倍?王波不认为自己能做到,但雪花啤酒找她谈了三次,最后一句话打动了她。雪花啤酒给出承诺,“第一年保证她不赔钱,第二年保证她赚到钱”。

“到今天,我和雪花啤酒已经合作了27年了,龙盛的每一步、每一次成长都离不开华润雪花,可以说是华润培养的土生土长的经销商。我最大的感受就是华润雪花有人情味,说到做到,讲诚信。”王波如此评价道。

当王波决定与雪花啤酒合作,特意选了自己生日那一天签约,1996年11月18日。

24年之后的2020年,华润雪花啤酒决定将自己年度“全国渠道伙伴大会”举办时间定在每年的11月18日。其中命运之奇,巧合之妙,让王波感慨不已。

我们从大局已定的今天去看24年前,往往很难体会到当时市场竞争的惊心动魄之处。在1996年,大连市场*是棒棰岛啤酒,市场份额在75%以上,是当时雪花啤酒在大连的5倍,年利润大几千万。

而当时雪花啤酒在大连市场份额只有15%。第一年目标就要增长5倍,销量要到20万箱,王波要如何去实现?

回顾起24年之前与棒棰岛一战,王波谦虚地总结:当时没有什么复杂的营销竞争,一是拼服务,二是拼坚韧,三是再加上一点点创新。

正适逢春节,她借助良好的客情,告诉终端多进一些货,春节如果卖不完她再补贴一点或者负责调换,当时棒棰岛啤酒已经把终端的库存资源都占用了,依照雪花啤酒当时的品牌地位终端是不可能再压箱套了。所以王波借鉴了山东捆酒的销售方法,把酒捆成一捆一捆的方便顾客提走。

这种“包售后”的服务方式在当时让终端非常开心,大量的啤酒顺利地铺到了几乎所有终端。

在铺货的同时,王波就在考虑动销了。她注意到当时可口可乐的累计瓶盖获奖活动,每个可乐瓶盖里都有字,8个瓶盖合起来就可以兑换相应字样的奖品。她与华润雪花积极沟通,华润雪花非常重视,并在这个方式上做了创新,这就是之后盛行了15年的“再来一瓶”促销方式。

龙盛利用自身高效的团队执行力,积极配合公司,在1997年春节重磅推出“一瓶换一瓶、三瓶换四瓶”的节点促销活动,在终端和消费者中广受好评,春节一战大获成功。

短短三个月,王波的市场销量就从一天200箱突破到了一天2000箱!到1997年4月的时候,酒厂的货已经供不上了!

1997年,任务目标是20万大箱,王波达成了60万大箱!销量突破了1万吨,比1996年增长了15倍!

抢占市场、力争份额的竞争期必然需要高额的费用投入,虽然销量大涨,但年底结算时依然有了33万的亏损,华润雪花依照约定补贴了王波33万,但她只要了23万。拿到了23万元补贴后,王波夫妇马上到山东订了20台送货车,全部奖励给旗下雪花专销商和销量达到了4万箱的分销商。

从1997年开始,王波与雪花啤酒的深度合作一直持续到今天,她在雪花啤酒经销商里的销量“一姐”的地位从来没有旁落过。

1997年大胜之后,王波先后成为雪花啤酒在大连市金州开发区、旅顺口区、普兰店区的经销商。甚至在2018年,受雪花广东区域公司邀请,王波远赴海南,成了雪花啤酒在海南省部分县区的经销商。

一个年销啤酒1800万箱的超级大商是怎样炼成的?



24年,王波的“秀丽批发”成长为“大连龙盛商贸有限公司”,其销售规模也从之前的年规模4万箱,到如今的1800万箱规模,成为中国啤酒市场上屈指可数的超级大商。

一个年销啤酒1800万箱的超级大商是怎样炼成的?



超商第二步,相信并善于团结伙伴的力量

今天的龙盛公司,说起来在大连市有金州、旅顺口、普兰店三个区域市场,但旅顺人口35万,金州区88万,普兰店人口63万,合计总人口也才186万人左右。

啤酒经济的本质就是人口经济,王波是如何在只有186万人的区域内,实现了年销1800万箱的规模?答案就是超高份额。

一个年销啤酒1800万箱的超级大商是怎样炼成的?



在王波的三个市场区域内,雪花啤酒的市场份额近75%,这是一个令所有竞品都望而生畏的份额数字。

这么高的市场份额是如何做到的?

王波的答案是雪花的品牌在不断地做大做强,龙盛也必须紧跟雪花啤酒的脚步成长和发展。同时引进优秀的人才,让优秀的人才死心塌地追随,这是做高份额、做强公司的关键之处。

在设计自己的生意模式时,经销商往往是以市场、客户或者产品为核心来设计的,这些都没错,但王波是以员工为核心,以企业管理机制为主导,来设计自己的生意模式。

从王波1997年把华润雪花补贴的23万巨款全部奖励给自己的客户开始,她就明白了人和团队才是市场竞争的核心要素,也是第一要素。经销商经营的技术,就是分钱的艺术。

1)让伙伴持续赚钱、

赚大钱,大家才愿意跟你走

龙盛公司团队约150人,其中二十多年的老员工已退休的有十多个,在岗的还有十多人,五年以上超过一半;合作了二十年以上的客户更是比比皆是。很多客户自己退休了,接班人仍选择与龙盛公司深入合作。

也有许多龙盛的员工选择了创业,转身成为龙盛最忠实的客户和合作伙伴。

王波非常自豪地表示,龙盛有很多员工和客户都赚到了大钱,身价上千万的不少,开奔驰宝马的更多。

在她看来,那么多人通过龙盛公司过上了想要的生活,这比她自己做到1800万箱规模还要有成就感。

王波认为,员工虽然与公司法律意义上是雇佣关系,但实际上和客户一样,与公司都是紧密的合作伙伴关系。创造价值的人,都应得到对等的回报,而不要害怕别人赚得太多。

因此,王波从十多年前开始,就不断对公司管理模式进行改革,直到今天形成了独特的业务合伙模式。

龙盛的市场模式大体分成两种,城区市场是业务队伍直营模式,农村市场是分销模式。城区市场大约8000家终端,由约80名业务队伍精耕直营;农村市场约14000家终端,由近百个直销车及20多个分销商负责覆盖和服务。

直营和分销两种模式的政策都一样,业务赚的也是商品差价。龙盛公司的商品进销价、商品政策都不是秘密,团队和客户都很清楚。

如果让业务员一箱只拿1元的提成,他不会有多大的持续动力,但如果一箱有3元甚至更高的差价,动力就不一样了。当然,收益与付出、责任是对等的,王波设计了一套与业务模式相匹配的管理模式。

正因这样的机制存在,龙盛才会出现一大批年收入几十万的业务员、主管和经理。而龙盛公司则转型为一个平台型公司,提供商品和市场管理,以及统一配送、财务及政策支持等等。

2)专业分工,扬长避短,对员工和公司都好

王波将龙盛定位于一个平台公司,她愿意让团队和客户都赚到足够的钱,但赚这些钱的时候必须是创造价值所得,而不能靠其他不光明的手段。

一个年销啤酒1800万箱的超级大商是怎样炼成的?



“一个人足够聪明,用得好,他的聪明就会用对地方,对公司、对个人都好;用得不好,他越聪明对公司的危害就越大。”在用创新的业务模式解放了人性动力的同时,王波没忘记在管理模式和工具上进化升级。

比如,城区8000家店,a类店大概800家,其中制高点有200多家,由大店业务员类承包模式经营。啤酒做市场会有很多终端活动,也会有市场费用投入,如果信息不透明将会产生很多灰色空间。

因此,早在数年前龙盛公司就已经实现了全员手机作业。包括公司业务团队、分销商团队,所有的订单必须线上处理,这样能确保所有的市场投入能真正到达终端,不至于被中间截流。

尤其制高点大店,涉及相当高的市场投入,王波设置了一个简单的三权分立原则。和终端洽谈的是一个人,业务员配合;实际投入是大店业务员垫付;最后公司督导稽核,再报销给业务员。

职能专业化的管理设计,加上信息系统和移动工具的全员应用,让业务队伍、支持队伍既有足够的动力去不断做好客情、做好服务、做好市场,又有足够的管理手段去避免人性中灰暗的一面抬头。

事实上,通过信息化系统的全面应用,龙盛公司整体运营效率大大提升,对一线市场的响应也更加及时。王波称,她现在每天都能收到准确全面的经营日报和分析,这在系统全面应用之前是不可想象的。

“要有与别人分享赚钱的意识,设计符合驱动人性正面力量的机制,加上专业化分工和信息系统应用”这是王波总结的超商炼成之道。将这三点总结为一点的话,那就是一定要“相信并善于团结伙伴的力量”。

“没有雪花啤酒这个品牌伙伴,没有我的团队伙伴、客户伙伴,龙盛就啥也不是。”王波认为,如果说从0到1万吨,经销商还可能凭借坚韧做到的话,从1万吨大商到10万吨超商,就只有紧密团结和依靠伙伴才可能做得到。

一个年销啤酒1800万箱的超级大商是怎样炼成的?



超商下一步,思考永远比市场先半步

从1994年的31岁到今天,王波将人生中最美好的27年青春都给了经销商这份事业。为什么27年与她同时代的那一大批经销商,今天仍然存在的所剩无几,做到超商地位的更是少之又少?

王波认为,是永远保持学习和创新的心态,才让她在渠道模式多次颠覆式变革的27年里,一直在做“正确而合适的事”,直到今天。

当市场需要服务时,她从坐商转向了行商;市场向深度分销变革时,她精耕终端;市场需要规模时,她把规模做到最大;啤酒需要向高端发展时,她又培养了高端队伍。

王波的爱学习、爱思考、爱总结,在华润雪花里颇为有名。雪花辽宁区域公司有十六个销售大区,因为总是站在华润雪花品牌和市场的角度思考,华润雪花领导给了王波一个特别的称号,辽宁区域公司第十七大区的大区总。

“永远要比市场变化提前半步思考,并在正确的时间,做正确的事情,这比正确地做事还要重要。”王波用一个真实例子来证明她这一点。

2017年,王波在大连见到了刚刚升任华润雪花啤酒总经理的侯孝海先生。侯孝海向王波全面剖析了中国啤酒市场未来的趋势是向高端发展,高端产品的结构红利是未来最大的红利,并建议她要开始培养高端产品运作能力。

王波仔细思考后,认可了侯孝海对未来的分析和建议。只用了一年多的时间,就将直营业务团队从20来人扩充至80多人。正是得益于2017的业务团队扩张,让龙盛公司在三年时间里打造了足够强的高端产品运作能力。

一个年销啤酒1800万箱的超级大商是怎样炼成的?



在2018年之前,龙盛的产品结构是中档、次高、普高加起来才占比30%左右,超高几乎完全没有,但2021年这三者加起来占比已经超过50%。尤其次高及以上的高端部分,今年有望突破2万吨,近200万箱。

要知道,整个北方地区高端啤酒市场并不发达,王波的团队此前也并没有太丰富的高端啤酒操作经验,大高端200万箱,这在全国市场都是一个令人惊异的高速成长。

今天,王波已经开始准备转做龙盛公司幕后的工作,其孩子也参加了华润雪花啤酒的“雪花啤酒二代接班人计划”,同时聘请职业经理人(股份)专职管理公司,但她仍在思考超商之后的下一步该走向哪里?

王波现在重点关注两个方向,一个是数字化,一个是公司未来要向运营商转型。

数字化方面,虽然龙盛自身的系统能力已经较为完善,但仍然孤立于市场之外,主要还是龙盛自身使用。

能否通过数字化系统将数据向上与华润雪花打通,一方面大大提高与品牌方的沟通效率和业务处理效率,另一方面让市场数据及时准确地与品牌商共享,帮助品牌商更好地决策和提供市场支持?

什么时候系统才可以向下覆盖到全部终端客户,而不仅仅是龙盛公司团队和分销商团队使用?什么条件下、什么方式才能把系统覆盖到终端并让终端持续使用?

转型运营商方面。龙盛自身体量规模已经比较大了,虽然配送已专业化分工了,但能否将公司的配送力量结合分销商的配送网络独立出来?独立出来后的配送力量,能否与其他大商整合形成新的专业配送服务平台?龙盛剥离配送服务之后,转型为专业的品牌运营商之后发展模式和发展空间又在哪里?

以上问题,王波近一两年思考最多最深,她也频繁与华润雪花营销团队交流,还与华润雪花总部专门负责经销商赋能的渠道发展部多次深入探讨,她非常愿意做雪花渠道变革的先锋队和试验田,龙盛也定能打造出一个符合华润雪花啤酒管理模式的王牌团队。

已是超级大商的王波,已在经销商事业上奋斗了27年青春的王波,今天依然有不服输的劲头,为市场愿意贡献自己的智慧和经验,仍在为找到通向未来的路径和解决方案而奋斗。

与雪花啤酒合作27年,王波深悟与谁同行比去向何方更重要,感恩雪花啤酒的培养,因为有了雪花啤酒这棵大树,才有了今天的成就,回望龙盛发展的每个节点,都与雪花啤酒各位领导的指导休戚相关。

从消费者拉动、片区化改造、强化细分大品种、做强中高端、费用精益、营运专业化,龙盛得到了切实的落地,使龙盛行而致远。王波愿意带领着龙盛与雪花啤酒一起成长、一起强大。