95后网红徐可：从问题少女到创立ERA 获数百万融资 估值1.5亿

摘要：徐可曾是火爆一时的网红。“17岁的海归翻车女”“性感模特”等一系列颇具争议的标签紧贴在她背后。即便后来选择隐匿，转身全副武装投入商海的她如今摇身一变，以讯踪科技的ceo、“技能社交应用”era的创始人。

记得美剧《无耻之徒》第一季热播时，有人把剧中的大姐 fiona 称作big girl(大女孩)。big girl，也是我见到era(ceo)徐可后，脑中浮现的第一个形容词。

起初我感到疑惑，这个搭配着一张标准网红脸、走路直带风、年仅20岁的姑娘为何眼神透着股与年龄严重不符的沧桑?说话的语气也完全不似网红那般娇滴滴，在《我是独角兽》的录制现场对答如流，姿态平和克制，某些细微的言行举止甚至略显糙汉气。而这些蛛丝马迹似乎都在隐秘地告诉我们：妹子你这是有故事啊!

来，我们看看大女孩儿徐可这跌宕起伏的20年。

多一句嘴哈，大家崇拜崇拜就好了，有些还是只崇拜就好了，别乱学，特别是中二少年少女们……

说到徐可，常年混迹微博的大概都对她略有耳闻。

印象中，徐可曾是火爆一时的网红。“17岁的海归翻车女”、“性感模特”等一系列颇具争议的标签紧贴在她背后。即便后来选择隐匿，转身全副武装投入商海的她如今摇身一变，以讯踪科技的ceo、“技能社交应用”era的创始人的身份再度出现在大众视野前时。如同前段时间“网红沉珂复活”那般，徐可过去的种种也势必再度被提及和指摘。

但现在，正埋头创业苦逼而快乐的徐可貌似对这些都充耳不闻。因为在前日《我是独角兽》节目中，成功获得由紫牛基金傅盛、张泉灵领投的数百万a轮融资后的她，眼下正为着估值已达1.5亿的era继续全力以赴。

era投资人之一“张泉灵”到era公司做创业指导

走上了创业这条不归路，结局只有两个。

“要么出众，要么出局”

徐可近乎偏执地信奉这句话。

在这次采访中，徐可讲述了她创业过程中的瓶颈、解决之道，以及很多人性的真相。

注：q=记者、a=徐可

q：遇见的瓶颈是什么?

a：很多初创公司的瓶颈可能是在于拿钱，我貌似没遇到过这样的困扰。一方面即便项目没达到投资人的预期，我也一直被钱追着跑，因为对方信我这个人总能成事(呵呵)。

另一方面当我没钱的时候，我们团队上到股东高管下到基层员工都因为喜欢这个公司，暂时不拿工资，甚至自愿跟老婆商量暂时不买房，从家里拿出40多万放进公司。所以，虽然没钱会是个问题，但我一直不认为没钱对于初创公司的早期阶段能造成毁灭性打击，或者说，不足以影响公司的生存。

我遇到的瓶颈是围绕人来的——裁员和换血。我认为这个瓶颈是公司裂变升级的最重要一阶段，直接决定公司生死存亡，是好事。

在竞争激烈的环境中，最重要的是时间成本，时间消耗等于或大于资金耗费，你不能允许时间被浪费，所以在你保持高效成长的时间里，当团队中其他人的成长效率跟不上的时候就不得不“挥泪斩马谡”。

被血洗后的办公室，20个人全走光，没人了

对于我这样年轻且没有工作经验的初创公司创始人来说，能一上来就找到能长线走下去的人凤毛麟角，因为连你本身都在试错学习纠错成长，能跟上你的步伐且长期被核心需要的还看得上你又timing合适的人，攒一辈子运气估计只有那么一个。

资本状况不好的情况下，今年会死99%的初创公司。为了避免不死，既然要做那1%的公司，必须严格地要求创始人自身全精力的投入和成长，保持发现问题、解决问题的嗅觉敏捷的同时，合伙人也得找那1%，配得上才能活下来。

举个例子，我当时初创总共6个联创，因为我的危机意识，所以我们公司跑很得快。但7个月融资四轮只是表象，拿了钱引来了更多的股东，这意味着我可以短期内用资金填补经验的不足，缩短市场试错的时间，这也意味着我们有机会更快的看到更多更广，从而很低成本的时候就开始调整战略，这对于降低失败风险来说是有意义的。

所以在这个时候，我不得不做出很多改变和提升——从战略层面到产品转型以及业务拓分上都是基因性的改变。

但恰恰这一点，不是所有人都能理解和看得到的。

就比如所有数据都显示产品运作良好的前提下，因为我看到了天花板是低于预期高度的，所以决定毙掉这个项目做转型的时候，团队就觉得我疯了，为什么要紧急叫停一个发展看涨的项目?大家在这个点上出现分歧，而分歧的根本会影响你对他们能力瓶颈和视野局限的判断。

我是一个不讲人情不能妥协，或者说，很苛刻的人，并且在工作经验的快速累积后变得更加苛刻了。因为你完全能看得到当你妥协、将就后你们的终点在哪。

这个问题是个死局，如果不解决只会影响更深导致公司直接崩盘或拖着引来更严重的办公室政治，所以很遗憾，无论对于初创阶段还是更往后走，原则问题上我都不能将就。

这个时候你不得不做的一件事就是换血，这个词挂在嘴边很容易，实干的阻力还是很大的。一方面，从个人情感角度出发，是会不舍得，情感上不舍得，毕竟是跟着你从一无所有到拼出一条血路的老弟兄。

另一方面，换合伙人这件事，对基层员工的精神压力也会很大，老大自己带进来的人，老大走了，下面的人会坐不住，还会带来的附加属性是人心惶惶(担心公司是不是没钱了，担心是不是ceo忘恩负义成功了把旧部一脚踢，慌这个慌那个)。

当时的局面一度面临崩盘，包括我自己都有段时间在焦虑，是否会有很不错的干将因为心态不稳，被带走挖角的情况。

被徐可血洗过的部门，整个部门大砍，你能从以上两张图片中看到的小伙伴现在只剩一个人

不过这一点，我很快就说服自己并打开了局面。

请合伙人退股的时候，我没隐瞒任何人，是选择比较直白公开的开会说明了情况，并告诉大家：“我们做任何决策都是为了这个公司好，为了做出一款值得为之付出才华和精力的产品，事实上，这也是你们来这里的目的。如果讲情份讲朋友义气，那大家可以一起去旅游，就不要来开公司。真正的坑是浪费彼此时间争吵妥协，然后做一件没意义的事，去证明对方的论点是错误的。公司的作用是极尽你的才华和智慧，一起创造出有贡献力的东西，这过程的积累和学习是最好的回馈。”

回头想想，只能用凶险和幸运来形容。从实战经验来看，ceo真的不怕选错人(当然选人是基础必要的学问)，怕的是因为这样那样的顾虑不愿果敢的换人(担心短期内找不到替补填坑的伙伴，担心换了的人不合适，担心团队不稳等等)，而事实上这样逃避问题只会造成团队升级的阻碍，为自己的偷懒找借口，为局面持续僵化拖延时间。

q：你会觉得当初选的人是错误的决策吗?

a：我不觉得有“选错人”，就好像我不认为一个方向错误的产品就被定义为错误的决策，有时候从错误的教训中可以推导的经验比一次小成功要多得多，有时候小规模的成功反而会误导你的判断，让你错误的认为这样走下去是明朗的，但往后走的凶险你并不知道其实是个大坑。

选人永远是对照自己的一面镜子，然后矮子里面拔高个。当时的我如果去请我们现在的cto我想他也不会发神经把新浪期权套了跑出来跟我干。所以，退回最初的时间节点，那已经是我最优的选择。

画满文字的小板上是徐可和其中一个已经离开的联创，夜里3点加班做产品脑图

q：除此之外还遇到什么瓶颈?

a：就举年前的例子，也算是一个小瓶颈吧。我们公司在没有替换合伙人时，是朝九晚五的工作时间，这一点也是造成我决定换人的关键因素。

我很早就意识到初创公司如果像传统企业那样朝九晚五的工作时间，或者形式加班——加班只是为了取悦上级的话，是一定死得稳稳的。

因为你的钱不足以和同行竞争，你的人才也不会比他们更强的时候，你能争什么?还是时间。

于是，在我决定推行“996”(早九点到晚九点，一周六天)的工作时间，以及一天两倍的工作量压下去的时候，再次遭遇了阻碍。

梦想离成功有多远?就是把梦想情怀一类词挂在嘴上到付出时间精力和严谨态度的实践，那么远。

1月初，我告诉大家，因为新业务的拓出，加上人事预算的不足，我们不得不需要加班时，大家满口允诺。但当我一周后回来检查工作，发现到了6点依然人去楼空的时候，我当即决定撤换team leader。

作为股东合伙人或高管都没有站在企业角度思考问题，没有企业主意识去为公司的未来思考费心，那就更不用说基层员工怎么想怎么做，那么这个团队的凝聚力该有多弱?这个公司不死就简直滑天下之大稽了。

所以，政策推行不下去，一定是因为执行的单点老大没有承担起应尽的责任，一定要换。

可以说是运气，也可以说是努力的应有回报，我遇到了现在的合伙人(83年，新浪首席架构师)。在反复沟通后，我们决定强制推行政策，撑不住的人可以走。

那一个月，走掉了20多个人(包括市场、客服)，产品一度停滞，局面一度低迷，股东的质疑、外界的议论...这反倒让我的内心不仅平静，且看到了曙光。因为我知道接下来进来的都得是一群天才，我们会完成一件牛逼的事。

后来，经合伙人多年工作的积淀和全身心的努力，我们引入了来自百度、阿里、腾讯、京东甚至美国亚马逊的工程师(证明有能力的人如果愿意陪你赌是会带来团队升级的)。

如果人生是一盘赌局，你想赢，就不能只是自己打满义务往前冲，而一定要找到陪你一起all in的人才能降低风险。当所有公司员工都有企业主意识，把公司当做自己的盘口赌上才华和精力的时候，这支t队会输的风险就会被一再弱化。

那么既然是all in就一定是有筹码做代价的。我们有的员工为了高强度加班，舍弃了个人时间与男、女朋友分手，有一家老小在外地的和家人协调举家搬来上海住员工宿舍...上周开始我的办公室改成了10多张气垫床，基层“996”，高层“007”(12点到12点，每周7天)。每周六做智商题，开技术分享会来填充闲散时间。

我能看到的是一支超高效且牛逼的t队，这足以证明a级人才根本不需要*，不需要你去跟他讲情怀，不需要给他画饼讲价。对你这个项目有信心的，他自己就会跟你走。反倒是强行*过来的人，要么能力不行，要么是留不住的。

早上4点多天微微亮才回家的小伙伴

决定在办公室睡觉的小伙伴

我不赞成富养团队，因为你绝对不能挑战人性，溺爱一定会宠坏员工，使其失去狼性。反过来说，用工资可以撬得动的人，都可以随时被替代。

创业圈里很多创业公司因为融到钱就砸重金挖it，所以很多程序员已经被高捧着养成惰性，觉得在创业公司可以赚更多钱，如果没高薪就宁愿呆在bat养老，这样的人在公司出现危机的时候也会第一个跑路，是不会有企业主意识的。

比如，面试有时会遇到“徐总我对你们这个项目很感兴趣，但我不愿意加班”或要求按分钟支付加班费的想法的人，无论他多有才华，我都会直接表态：“您不适合来我们创业团队，更适合留在大公司。”

不是因为他不强，或者是我对人才不够尊重。恰恰相反，如果我有很多钱我会选择重金把他按住，但是，现在这个时间点，这张牌我真的赌不起。

我没有选择，只能万里挑一去找真正对coding有热血，对项目有激情，对公司有信心，对自己有要求的人。并且要用实际工作去验证它。

作为每个人来讲，工作的素养非常重要，你干这个活儿，你得对得起你留下的东西，这是最基本的。而我也一直培养内部员工对企业的忠诚感，就是企业主意识：不是项目成就人，而是每个人成就了项目。你是公司的一部分，这个项目没有我徐可可能没关系，但是缺了大家的每一份智慧、努力或是责任是一定会出现问题的。

当然，我们也制定了一些杠杆和福利，这套方式可以自动筛掉懒惰、平庸或对公司根本没信心的人，比如降薪挖人、薪资折股、年终15薪、18薪以及期权的退出和回购。来保证这些留下的、撑住的、最优秀的这帮人，一定会付出多少努力，就有多少倍的回报。

q：你现在觉得创始人的要素是什么?

a：有很多基础要素就不提了比如始终保持高效学习等，着重提一下在经历我这个阶段最难做到的三个字，“断舍离”。

我时刻提醒自己必须保持高敏的嗅觉发现潜在的问题(鸡蛋里挑骨头的精神)，迅速地做出决断，方向出现问题马上换，人出现问题马上走，政策推不下去、团队氛围有问题马上抓住根源解决，甚至可以不惜一切代价，大义灭亲连根拔起。

出现迷惑的时候，始终反复确认自己的内心，最终要达到的那个东西，就不会再犹豫不决，就会明白主次。因为很多小毛病不解决就会一拖再拖，久而久之养成毒瘤，再去解决就会付出更大的代价。

另外，创始人不应该对优秀团队有太多的甜言蜜语，而更应该着眼于夯实自身建设，聪明人会挑选自己的老大，从你身上能学到东西对他来说更重要。所以，全情努力和精力投入是绝对必要的，这不仅是给团队做表率，也是最真诚坦荡的打鸡血方式。