零售升级三年考：从货场融合到超级连接

进入2019年后，探索了三年的零售升级不断传出“坏消息”。

曾被大润发视为样板工程的“盒小马”苏州文体店，在愚人节当天以停业收场；传统商超起家的三江购物，经过“人事变动”后彻底剥离了盒马；蓄势许久的小象生鲜上海店，也在最近传出了“夭折”的传闻……

以改造传统零售为己任的零售新业态，布道之路看起来并不顺利，一二线城市的“升级”才刚刚兴起，三四线城市还处于萌芽状态，却已经驶入了深水区。惋惜和震惊之余，或许还要思考另一个问题：零售的痛点到底在哪？

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偏离中心的“零售”

零售升级的叫法有很多，或是智慧零售，或是新零售，抑或是*零售，但零售新业态中的“新”到底体现的什么地方，很可能会听到两个答案：

一是重构人货场。

传统零售的环节可以粗略简化为三个，即品牌商、零售商和消费者，三个环节之间又存在相当严重的断点，品牌商只看到了最终的销量数字，却不大清楚产品到底卖给了什么人，在产品研发和市场布局时，还要另外进行小范围的问卷调查，数据的割裂可以说是整个零售环节中最大的痛点。

零售升级的初衷恰恰是为了打通数据，手段便是人、货、场关系的变革，听起来也是一个很美的概念，并且衍生出了前置仓、无人货架、柔性供应链等创新玩法。比如前置仓模式改变了“场”的形态，让渠道有了多维的价值；柔性供应链改变了“货”的生产，可以按需生产，从标品时代进入到非标品时代。

遗憾的是，很多零售升级的案例只是打通了货和场，缺少消费者层面的数字化资产沉淀，人货场的融合也就无从谈起。

二是线上线下融合。

所有的零售业态都要先回答流量的问题，找不到新的流量空间，所有的故事都将站不住脚。和团购、o2o时代的故事样板一样，不少零售升级给出了线上线下融合的玩法，将电商流量导给线下，将线下流量导入线上。这大概也是一些零售升级业态被质疑为虚火过旺、 新瓶装旧酒的原因所在。

不否认线上线下融合的创新性，诸如移动支付、扫码购物等方式着实改变了零售的业态，即便是地铁口骑三轮车的摊贩，也开始鼓励顾客使用移动支付。然而，倘若只是如此浅的线上线下融合，用户数据过于单一，全面打通支付、会员、库存、服务的愿景还很遥远，甚至可能永远停留在零售升级演示的ppt上。

线上线下融合只是形式，不是最终目的，更不应该成为电商、o2o等传统思维的延伸，被冠以零售升级之名而已。

归根结底，一些零售新业态还仅仅新在了概念上，改变的零售的“皮”，却未能触及零售的“里”。在渠道导向的玩法逐渐式微，品牌方开始强调以消费者为核心的时候，只重构货和场，进行流量的简单融合，自然会遇到瓶颈。

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连接方式的进化

人、货、场的关系，本质上都是连接的关系。

无论是传统的线下零售，还是互联网时代的电商，消费者都成了数字化连接的漏选项。要找到零售升级驶入深水区的症结，恐怕还要回到连接的原始问题上，典型的就是连接方式的新与旧。

在零售升级的意识刚刚普及时，不少国内的玩家急于在全球范围内寻找样板，日本的鸢屋书店就是其中之一。

被称为“世界最美书店之一”的代官山茑屋书店，一度是日本零售界和文化界最火的实体店。在全球连锁书店面临倒闭潮的大背景下，茑屋书店可以说是零售行业的一个奇迹，不仅坪效是普通郊区书店的 3倍，还逐渐衍生出了鸢屋家电、咖啡店、餐厅甚至是书店公寓等多种业态。

关于鸢屋书店的成功秘诀，创始人增田宗昭给出的回答是：“我们卖的不是书，是一种生活方式。”通过优美盎然的环境、惬意的咖啡、沁人心脾的音乐等针对性的异化服务，为顾客带来基于身份认同的精神满足，以此实现与消费者的“连接”。

简单来说，茑屋书店的连接方式并不复杂：找到一个核心的场景和切入点，然后筛选出适合的消费者。这样的思路无可厚非，可回到人货场的三重关系中，连接方式似乎还有些“陈旧”，与人的连接仅仅局限在线下场景，模式上依然以场为中心，消费者只是“生活方式”的认同者，而非参与者。

刚刚结束的腾讯数字生态大会上，腾讯智慧零售提出了新的连接理念：以用户为中心的数字化全触点模式。零售的本质是连接消费者，先让消费者成为一个个数据集合，然后重新梳理人货场的连接。即用户的数字资产才是核心基础，也是“连接”的第一步。

由此可以看到两个可能，一是人本身就是新的场，将“场”进一步延伸重塑，突破时空的物理区隔，让零售场景实现“全时全域”；二是“货”被用户需求反向定义，让货找人、人订货成为可能，最终以“即时满足”为目标反向重构供应链。

可以佐证的案例是，高端美妆零售平台丝芙兰在2018年正式上线了微信小程序，并配合公众号关联、朋友圈广告等方式将小程序推送给潜在的消费者，再通过社交互动、会员中心、礼品卡、o2o预约等与用户进行深层次的互动。一段时间内的统计数据显示，通过小程序参与丝芙兰活动并产生购买行为的新用户占比超过五成，用户拉新的转化成本也比传统渠道低30%。

诚然，旧的连接凭感觉，新的连接靠数据。

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超级连接的兴起

新旧两种“连接”方式的差别，本质上还是思维方式的不同。

以往被提及最多的是流量思维，也符合零售的基本法则，诸如茑屋书店成功之处，恰恰在于提高了流量的转化效率。可当流量成本急速提升，消费者的购物习惯迅速变化的当下，获客成本越来越高，流量的使用越来越不经济，传统的流量思维可能已经过时。

零售升级中扮演“连接器”角色的腾讯智慧零售，在这个时候提出“以人为中心的数字化”，并适时推出了“.com 2.0”的新业态，加速用户的全方位数字化，瞄准的可能正是零售行业所面临深水区，并给出了驶离危险区的三个方法：

1、经营用户，前提是用户的数字化。

在流量成本高涨时，呼声最高的就是从流量经营到用户经营，但前提是找到与用户进行数字化连接的触点。

现有的客流数字化主要有三种手段，即扫码、支付、智能互动。比如用户在万达商场里可以通过扫码得到小程序，然后了解商场内的推广信息和门店导览，帮助商家进行流量引导和数据资产沉淀。

在.com2.0中，腾讯智慧零售新增了全渠道私域业态，诸如官方小程序、官方导购、超级社群等，进一步完善连接用户的线上触点。仅以社交裂变下的超级社群业态为例，永辉超市在试点区域交出了这样一份成绩单：到家业务服务超过100万人，日均订单量超过6万，占到试点区域前部订单量的15%。

2、触点管理，从流量思维中跳出来。

消费者的行为逐渐向一体化、场景化、个性化转变，任何碎片化场景都可能达成购买行为，提升业绩的增长。

一旦用户被全方位数字化之后，线上线下并不缺少连接的触点。微信聊天时互相分享的优惠券、公众号或小程序上推送的商业信息、朋友圈中的精准广告……相较于过去的流量入口管理，品牌方需要琢磨的是立体化的用户触点管理。

比如说流量思维的典型特征是关心流量的新增、流失和转化率，触点思维则需要管理好每个与消费者接触的触点，盘活自己的私域流量。比如为不同触点量身打造业务体系，不断调整组织职责和kpi归属，已经不单单是管理入口那么简单，可能上升到企业管理和组织层面的一系列变革。

3、转型升级，从商品到体验性零售。

回头再来看零售行业驶入深水区的原因，最大问题还是零售主体的“缺位”，想方设法升级货、改造场，却不愿意面对最终买单的消费者。

当腾讯智慧零售进行新一轮的战略升级，向品牌方商抛出橄榄枝的时候，不失为重塑品牌与消费者关系的积极信号。把整个零售行业的注意力重新拉回到消费者身上，势必会加速零售行业进一步的转型升级。

一个最直接的驱动因素，在零售升级大趋势的牵引下，品牌方需要重新定位与消费者之间的关系，也就需要不断强化多场景的购物体验，为消费者提供多元化的服务，商品零售到体验零售的转型势必会水到渠成。毕竟零售不是单纯的卖货，走向体验、走向服务才是可能的“终极形态”。

沿着这样的思路，腾讯对智慧零售的定义其实是“超级连接”，通过线上触点、线下触点、社交触点、商业触点等，将零售的业态进行无限延展。

对比以往的零售业态， “超级连接”有着三个特质：私域化、高效率、有温度。通俗来说就是，帮助品牌方沉淀自己的数字资产，掌握私域运营的主动权，同时不断优化连接的触点，提高零售各个环节的效率，最终完成对零售产业链的升级，也为消费者带来有惊喜、有温度的体验。

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尾记

并不否认零售升级已经取得的成功，这本就是一个渐进式升级的过程。

但零售新业态之争进入下半场已是不争的事实，想要走通下一步还是要回到人的数字化。正如外卖业态的发达，离不开餐饮前后端的数字化升级，零售行业想要进一步加速变革，全方位的数字化将是必由之路。

所幸，腾讯智慧零售已经迈出了第一步，并在积极推动帮助商户提升微信运营技巧、夯实数字化能力、优化产品体验的“倍增计划”，加速以“超级链接”为增长引擎、数字化用户驱动的全触点零售落地。

距离零售行业的下一个黄金时代，可能只剩下时间的问题。