项目繁多的情况下，如何通过组织机构的调整管理好重点战略项目？

文 / 王不留（微信公众号：程序员生存指南）

 

 

公司当前借鉴华为的组织管理架构，采用赋能总部与区域经营单元相结合的模式。公司的重点项目，也是放在各区域进行管理。

 

重点项目包含两个方面：

 

1、公司战略项目，这种项目通常合同额低、投入大，主要是看长远效益；

 

2、高合同额项目，以存量升级项目为主，投入相对较少，属于优质项目。

 

这些项目数量少，但却为公司带来丰厚的利润。

 

这些项目经营的好坏，直接影响公司后续的发展。

 

重点项目的管理，并不仅仅关注项目实施，更要以经营的思路将项目持续实施下去，从而带来源源不断的现金流。

 

由于区域除了公司重点项目，还有很多其它项目，造成区域在重点项目的投入上无法持续保证，从而引发客户的不满及投诉，进而影响后续升级项目的签单及合同额。

 

同时，区域感觉自己在单兵作战，看不到公司的支撑。跨区域跨部门协调人员又非常困难。让区域管理起来痛苦不堪。

 

比如这样的常见场景：

 

一个老板有一家奶茶店和蛋糕店。奶茶店有5个人，每天可以带来上万元的收益；新开的蛋糕店有7个人，仅收支平衡，但员工高负荷工作，压力较大。

 

为了稳定蛋糕店人员团队，老板将奶茶店抽了2人，帮助蛋糕店。

 

然后，奶茶店的5人是合理的人员配置。店员降为3人后，工作量增大，增加了客户等待时长，客户感知开始下降。

 

虽然短时间没看到负面影响，后面口碑会持续降低，进而导致营收下降。

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如何兼顾客户、公司、区域的利益？如何做好公司重点项目的管控，把有限的资源，群力群策投入重点项目，就成为了不得不考虑的问题。

 

目前进行了如下机构改革的设想。

 

1、从公司层面，将项目分级。公司负责重点项目的经营。区域负责一般项目的实施。

 

这样，一方面有利于资源协调，另一方面能够让客户和区域感受到公司的重视。

 

2、项目管理部由职能部门转变为生产部门，真正发挥其作用。

 

3、将重点项目从区域剥离，纳入项目管理部；重点项目的对应交付人员也统一转入项目管理部。

 

4、项目管理部负责管理人才的培养。

 

5、区域实现减负，只需关注签单和一般的项目管理，以及其它创新的项目的尝试。

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重点项目的持续经营主要包含三个方面：项目营销签单、项目升级规划、项目管理实施。

 

1、项目营销签单，仍由区域负责。根据公司销售奖金管理办法，单子的金额越高，销售人员的奖金越高。这会激励销售人员极力提高重点项目的合同额。

 

2、项目升级规划。形成项目交付铁三角（交付、咨询、产品），关注项目的可持续性，而不能把项目做成一锤子买卖。

 

针对重点项目的后期演进，一定要有想法。每个重点项目均要提前有个规划，至少是未来1-2年的，从而逐步引导客户，持续做下去。

 

3、项目管理实施。通过公司直接管理，可以集中优势资源，向重点项目倾斜。提高客户的服务口碑和服务质量，为下一步的续单奠定基础。

 

以上机构的调整，不是脑袋一热就实施的，要有条不紊地进行。

 

至少要半年的时间，把相关的准备工作做好。

 

最终在2021年初，通过公司发文，正式形成新的组织架构，加强重点项目的实施。

 

项目管理部要有意识地提前筹备这个事情。 

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