颠覆性数字转型，企业如何走好三步曲？
近日,赛迪顾问股份有限公司发布了《赛迪数字转型白皮书》。白皮书中指出,经济形态决定企业形态,发展数字经济必须培育形成一大批具备生态化战略眼光、开放化创新理念、融合化变革思路、数字化技术手段的数字企业,探索企业数字转型路径是引领企业争抢数字经济时代下竞争新优势的关键问题所在。
数字转型是企业顺应时代发展、落实国家政策以及打造竞争力的有效助力,对企业而言,数字转型像工业革命一样具有颠覆性,企业必须适应数字转型以取得成功,否则将面临被淘汰的风险。
数字转型是企业顺应数字时代的必然要求。数字化生存是现代社会中以信息技术为基础的新的生存方式。在数字化生存环境中,人们的生产方式、生活方式、交往方式、思维方式、行为方式都呈现出全新的面貌。如,生产力要素的数字化渗透、生产关系的数字化重构、经济活动走向全面数字化,人们通过数字政务、数字商务等活动体现出全新的数字化政治和经济;通过网络学习、网聊、网络游戏、网络购物、网络就医等刻画出异样的学习、交往、生活方式。
第四次工业革命的到来必然迫使企业重新审视他们的经营方式,随着云计算、大数据、人工智能等数字技术的快速发展,数据在社会各个角落正扮演着越来越重要的角色,信息技术在中国经历了近30年的发展,正在从“信息化时代”向“数字时代”迁移,未来企业的信息化一定是以数据为价值中心,让数据发挥它的活力,让数据成为信仰,让数据发挥它的商业价值,也是基于这一点,企业必须进行数字转型。
数字转型是企业响应国家政策的重要举措。我国正处在转变发展方式、优化经济结构、转换增长动力的关键期。加快数字转型,有利于重构生产体系、引领组织变革、提高配置资源,有利于培育新技术、新产品、新业态、新模式,有利于打造新型制造体系,加快形成经济增长新动能。
当前,我国*把数字经济作为国家优先发展战略来抓,制定了“宽带中国”战略、“网络强国”战略、“互联网+”行动和“国家大数据”战略等一系列重大政策和措施,并积极布局大数据、云计算、物联网、5g、人工智能、机器人等产业,为我国企业数字转型提供了政策、技术等方面的保障,全力抢占经济增长新巅峰。
数字转型是企业打造新型能力的必然选择。从企业看,以客户为中心是企业在市场竞争中存活下来的关键。数字化浪潮的到来,使用户信息不对称的地位得到极大改观,客户感知价值最大化成为导向,从根本上改变了传统以生产为主导的商业经济模式,给企业的经营带来了巨大的挑战,也带来了新的机遇。
一方面,企业的生产方式、业务流程需要快速适应因客户需求多样化而带来的复杂性和不确定性,另一方面,企业还需要在海量的用户数据挖掘中发现更多的价值增值部分。有别于传统工业化发展时期的竞争模式,数字经济时代企业核心竞争能力从过去传统的“制造能力”变成了“服务能力+数字化能力+制造能力”。
当前,汽车、媒体、制造、金融等各行业涌现出一批数字转型企业,他们在与客户交互的接触点上直接与客户沟通,通过数据分析绘制客户画像,提供增值服务,形成从直接提*品向提供服务,或通过建立业务生态系统方式优化配置合作伙伴的产品或服务转型的商业模式。在不考虑金融影响的前提下,数字转型将对企业产生积极影响。据统计,数字转型将使制造业企业成本降低17.6%,营收增加22.6%;使物流服务业成本降低34.2%,营收增加33.6%;使零售业成本降低7.8%,营收增加33.3%。
数字转型支出高速增长推动企业数字转型。当前,数字经济已经成为引领科技革命和产业变革的核心力量,人类社会正在进入以数字化生产力为主要标志的新阶段。在数字经济时代,数据的重要性和价值毋庸置疑,未来将是数据驱动创新的时代。数据将成为“生产要素”并具有极大价值,公司之间的竞争已被动态数字化生态系统的竞争所取代。为了支持数字转型,中国数字转型支出的市场规模将从2019年的2.8万亿元增加到2021年的3.7万亿元。
伴随数字技术演进的数字经济高速发展,数字转型给每一个企业带来机会和挑战,同时企业数字转型中也存在一些问题。
一是缺乏顶层设计,数字战略比较模糊。成功企业的实践表明,数字转型使企业从粗放管理向精细化管理转变,从事前、事中、事后阶段性控制向实时控制转变,从管理软约束向管理硬约束转变,从块块封闭管理向开放、透明管理转变,从多层级管理向扁平化管理转变。因而,企业应制定好整体规划,明确目标、步骤和措施,力求战略性、整体性、规范性、协同性和安全性的协调一致。
统一企业对数字转型的认识,为企业提供一个明晰的框架以加强数字转型的战略管理。顶层设计通过评估企业现有的信息化技术架构、平台、网络、应用软件、流程、数据、人力资源等,对企业的数字化现状进行分析,判断目前数字化建设所处发展阶段,使企业能够评价自身当前的数字化应用水平;同时结合企业发展战略提出未来对数字化能力的需求,研究数字化能力差距和数字化发展能力蓝图,为企业确定下一步数字化建设的重点,构建一个明晰的框架。
二是传统思维僵化,数字转型认知不足。数字转型与信息化的最大区别在于传统信息化关注点在于“流程”的信息化,而数字化关注的重点则在于“业务”的数字化。因此信息化主要负责部门是it部门,而数字化主要对象是业务部门,而且是一把手工程,必须从企业最高*开始。
在数字转型推进过程中,势必在很多方面要改变大家原先的工作习惯和工作方式,放弃原先使用的工具,甚至还可能触及一部分人的利益。然而,在传统企业中很大一部分员工对信息化、数字化缺乏概念,工作中更喜欢按照自己以前的模式和思维做事。在这种情况下,推进变革就会遇到很大的阻力。
三是数据流通不畅,组织模式亟待变革。传统企业的组织模式已不适用于数字化时代,数字化时代要求更快的信息交互,缩短数据生产、流通、加工等的周期,而现行的组织模式人为割裂数据的生产、流通、加工,势必造成信息流通不畅。所以要基于企业数据链的生命周期建立新的组织模式。通过变革组织模式达到智慧化运营进而在数字转型中有所创新。
推动企业从“科层制”向“自组织”转变,建立扁平化、平台化的新型组织架构,建设小型化、自主化、灵活化的决策单元,实现企业架构从“公司+雇员”向“互联网平台+海量个人”的组织架构转变,创新责权利一体的组织管理新模式。
四是投入无法保障,数字改造力度不够。资金问题是影响企业数字转型的关键因素之一。发达国家企业在数字转型上的投入较高,而我国企业的投入远远不足。企业数字转型不是一蹴而就的,而是一项周期长、投资大的复杂系统工程,除需要投入大量资金购买软硬件等基础设施外,系统运行维护和设备更新换代、人员的培训等也需要大量的持续的经费支持。而目前很多企业由于对数字转型认识不足,同时在投入上存在“重硬件、轻软件”“重基础建设、轻维护”“重网络、轻资源”等不良倾向,致使企业数字转型资金匮乏,从而企业信息系统的规模和效益受到非常大的影响,进而导致数字转型对增强企业核心竞争力的作用难以得到充分发挥。
推动企业数字转型要保障必需的投入,推动企业内部各类网络、控制系统、管理软件和数据平台的集成,实现研发设计、生产制造、经营管理、营销服务等制造要素的数字化、在线化、网络化,实现生产制造全流程的无缝衔接、信息共享和业务协同。
五是缺乏数字技能,数字人才储备不足。企业最终产品或服务数字转型的背后是人员配备的重大调整。企业实现最终产品或服务的数字化只是企业数字转型的表现形式,如果企业的人力资源结构没有随着数字转型的推进而不断调整,尤其掌握数字技术的专业人员不能满足企业数字转型的技术需求,企业就无法通过转型获得行业的领先地位,这将成为企业数字转型的重要影响因素。