零售电商的“一致性原理”

06年在沃尔玛总部市场部做电商平台规划的时候，被要求学习参照美国沃尔玛成熟的site to store（线上到店）模式，开始懵懂地系统学习什么是线上线下结合。

由于沃尔玛中国不准备在短期开展电商业务，且因为中国区总裁的更迭，于08年离职加入走秀网，随后又被猎头挖至北京东方家园家居建材电商公司，作为事业部总经理真刀实枪地进行电商和零售的结合实践。

再然后，在12年加入王府井百货继续开展电商业务。

6年时间，经历了中国传统零售业第一次线上线下结合的探索，以及中国电商行业蓬勃发展的关键时期：c2c、b2c综合电商平台、淘品牌及网张络品牌、垂直电商混战。

再然后，就是马云16年在阿里云栖大会提出「新零售」的概念：

「未来的十年、二十年，没有电子商务这一说，只有新零售。」

一时间，零售电商行业新的战火四起，新技术革命和混合业态等创新零售模式，在传统电商和传统零售业中闪着创新的光芒。

京东随即提出「*零售」、国美提出「共享零售」、苏宁和腾讯提出「智慧零售」。

无人零售、娱乐零售、直播电商、内容电商、社群电商、拼团电商、社区团购、咖啡新零售……

新概念新模式让人眼花缭乱，也困惑不已。

作为热爱零售电商行业的创业者、研究员、商业自媒体人，在16年到18年的三年时间内，以咨询研究的方式，通过对20多家零售电商公司进行深入细致的观察、研究和分析，总结了10个零售电商的知识体系。（点击文章标题查看《2018年总结：10个零售电商知识体系》）

随着对各种类型公司的研究和分析，行业观察的深入，在19年伊始，总结了第11个新的知识体系——一致性原理。

先简单解释什么是「一致性原理」：

在进行线上线下结合的新零售的实践过程中，必须使企业的形象、产品和服务具备高度的一致性，否则将使消费者的认知混乱和影响购买转化，严重的将引起连锁反应，导致灾难性的后果，甚至使企业倒闭！

从上图可以看出，一致性原理一共涉及三大模块：形象、产品和服务，每个模块都包含了非常多的子项。

例如形象模块：

在线上表现为品牌设计、网站、app、小程序、h5页面、广告宣传设计、公众号文章的排版设计、公关文章的策略和风格、代言人、广告语等内容。在线下表现为选址的标准、商圈形象、周边商店形象、店铺招牌、店员形象、店内装修风格、商品陈列风格、灯光、音乐、话术、店内海报、宣传品、卫生条件等内容。

每个模块的每一个子项如果不能很好地保持线上线下的一致性，或者有些因为出现了一致性，最终都会容易出现「系统性风险」，导致越来越多的用户流失。

系统性崩盘的风险则会在三五年时间逐渐显现，使得企业慢慢走向衰退。

举两个08年最热门的新零售案例：

1、盒马鲜生无论是线上的公众号运营，还是品牌形象、广告设计、公关导向等部分，整体来说和线下的选址、店内环境、定价、品类等有着较高的一致性，都属于相对亲民、热闹、性价比高的一致性。

但是其线下实体店的运营管理屡出问题，与线上的公关出来的形象出现了反差。

2、瑞幸咖啡在线上营造的形象是一种pk星巴克的逼格范：每场发布会都非常高大上，代言人和广告语、品牌形象既文艺又装逼。线下却开了许多形象很差、店内环境脏乱、浓浓的廉价感和不整洁的实体店。

建议去这两家新零售企业的多家实体店体验，结合他们在线上打造出来的形象，就能够深刻体会到「一致性原理」对消费者的影响。为什么瑞幸咖啡会违背「一致性原理」？

原因一：要快速达成大规模的开店目标，在选址的效率上有所要求。有限的时间内进行选址、谈判、进场装修和开业，必然不会有如此高的「一致性」要求。

所以瑞幸咖啡出现了四种类型的店铺：

旗舰店：s类店，丰富场景+堂食+外送；悠享店：a类店，丰富场景+堂食+外送；快取店：b类店，简配场景+自提+外送；外卖厨房店：c类店，只做外送，不支持自提。

根据瑞幸ceo钱治亚公布的一组关于2018年的年终数据：截至2018年底，瑞幸全年共开出2073家门店，其中快取店、悠享店1897家，外卖厨房店176家。

瑞幸咖啡开在工厂园区内的「快取店」瑞幸咖啡对标星巴克的旗舰店

四种类型的线下实体店在选址、装修存在着极大的差异，没有做到标准化。

原因二：电商时代的「消费安慰心理」。

在网上买贵了，安慰自己「有设计感」；在网上买的质量差，安慰自己「价格低」；在网上买错了，安慰自己「可以送人」；……

这种「消费安慰心理」在线上表现得犹其明显，这是由低客单价和退换货难度太大导致的。

知名淘品牌——韩都衣舍创始人赵迎光明确表示不开线下实体店，其背后的核心原因仍然是「一致性原理」。

如果不遵循「一致性原理」，则企业的管理、生产模式均要出现变化，成本上升，难度加大。

如果遵循「一致性原理」，又会出现更大的冲突和问题。

这个矛盾无法调和的情况下，选择了坚决不开实体店的决策。

在一本韩都衣舍的书中，他明确表示该品牌定位是「高性价比」（质量一般），核心竞争力是阿米巴管理模式的「小组制」带来的快速的、大量的新款式。

将168元起的毛昵外套等「高性价比」产品在线下开店销售的话，他们有两个选择：

要么开在购物中心与其它质量更高、价格更高的服装品牌竞争，导致一方面需要提价，一方面要重新选择新的原料和工艺提升产品质量；

要么开在更低成本的地段和商圈，这样就破坏线上「高性价比」的品牌形象。

对于韩都衣舍的品牌、产品和管理团队来说，都不是好的选择。

「我们开会讨论过，为什么不做线下？因为线上发展的空间足够。线上有非常大空间的情况下，没有精力做线下，而且线下的打法，其实差异还是非常大的，打法完全不一样。……」

韩都衣舍是明智的，麦考林则因为这个「一致性原理」的矛盾最终出现系统性问题，最终导致退市并就此沉寂。

早在2008年，以邮寄目录为主要销售方式的麦考林开始反攻线下，开起实体店，由此形成「网络+店铺+邮购」的多渠道销售模式，成为国内当时唯一能贯通三种不同渠道的零售商。

高毛利的服饰品类和多渠道的销售模式，麦考林连续5年保持50%以上的复合增长率，销售额近15个亿。并浓墨重彩地描述中国电子商务的发展前景，用电子商务50%的销售额包装「b2c电商概念股」。

麦考林成为「b2c电商第一股」，纳斯达克上市开盘首日股价涨幅56.91%，募资2亿美元，书写了b2c电商上市史上第一个奇迹。

在线下，麦考林ipo时直营店面158家，加盟店面320家，从2009年开始，几乎保持着平均每天0.6家的扩张速度，但实际营收并不理想，线下店铺收入3740万美元，平均全年店效只有50多万人民币，面对与日俱增的租金和人力成本，很多加盟商入不敷出，纷纷关店。

兵败如山倒，麦考林16年正式从纳斯达克退市，成为了中国零售电商史上一段被逐渐遗忘的插曲。

「一致性原理」的矛盾无法调和成为麦考林失败的核心原因。

麦考林早期用印刷精美的手册、吸引人的模特和超高性价比（质量一般）的产品（一条裙子仅69元包邮），深得办公室女性的喜爱，而且出新品速度也够快，在「消费安慰心理」的作用下，一而再，再而三地产生购买。

这些优势复制到线上的b2c平台，仍然有效。

可是开在购物中心的麦考林实体店，消费者不花钱就能提前体验产品，与周围的高价高质高利润的知名服装品牌比较起来：麦考林在线上所谓超高性价比的产品变成了「质量真差」。

而麦考林还不得不延续产品的一致性，这样产品开发和生产成本最优。导致的结果就是产品质量无法得到提升，在线下不断加深「质量真差」的印象，最终购买行为不仅没有在线下发生，还降低了线上的消费。消费者甚至产生厌恶并形成负面口碑并进一步传播。

形象、产品和服务这三大模块在线上和线下，需要具备高度的「一致性」。这对许多新零售企业都是很大的考验，只有持续优化改进不断达到这一要求，才有可能成为一家有别于传统零售和电商平台的，真正的新零售企业。

最后不得不提一家目前我观察到的特别符合「一致性原理「的新零售企业，线上和线下在形象、产品和服务三大模块都具备了高度的一致性。

通过对多个新零售企业的观察和研究发现，任何不科学遵循「一致性原理」的新零售企业，无论现在看起来或听起来有多好，终究逃不过被消费者遗弃的命运。’