创业最难的是什么_从创业最难的事到创业最重要的事
12月6日上午，由小饭桌、凡卓资本、嘉程资本共同举办的2017小饭桌全球青年创业者大会在北京万达索菲特酒店召开。这次峰会除了中国投资圈的精英之外，还汇聚了来自美国、印度、以色列以及巴西等地的一线投资人和创业家。群贤毕至，共话未来。大会分为四个专场：未来创新、未来智慧、未来消费和未来科技金融。在本次大会上，「得到」App联合创始人兼CEO脱不花做了题为《时间的朋友》主题演讲。以下为演讲节选，enjoy：
李晶（小饭桌联合创始人兼CEO）给我的话题是“做时间的朋友”，而我更想说一些“创业几年来那些男孩教我的事”。
创业最难的事：找到未被满足的真需求
最初，我从莉莉丝创始人王信文那学到了第一句话：创业最难的事是找到未被满足的真需求。
1、尝试内容电商
我先做一个简单的复盘：2012年12月21号罗胖（罗振宇）在优酷上线了第一期脱口秀，同时在微信公众号里面发布了第一条60秒语音（到今天已经有1800多个60秒语音）。
当时罗辑思维完全是以时髦的热词“自媒体”出现在这个市场上，直到今天探讨最多的都是自媒体和新媒体应该怎么变现等问题。罗胖创业一段时间后找我聊，问我要不要一起把这个公司做得更好？
在创立公司的过程当中，我们俩彼此有一个重要的约定，一定不能成为自带媒体的公关公司。
2014年我们创立公司后做了一个尝试，主要是出于两个想法：第一，测试一下自媒体靠内容能不能拉动电商业务；第二，测试一下我们的用户到底愿不愿意除了消费内容以外，跟着我们做一点行动，尤其消费类的行动。
首先我们做了盲购书箱，499块钱一套，限量8000套。我们不告诉用户这个书箱里面是什么书，让用户凭借对罗胖读书品味的信任去下单。结果当天早上6：30发出消息，早上8点时8000套书箱就全部售光。
那次尝试给了我们一个极强的信心，让我们陷入了盲目乐观的状态。但很快冷静下来我们发现，其实可以不像大家推演的那样靠自媒体广告活着，而是可以直接通过我们推出的内容向用户提*品。
随后，我们做了一系列和图书产品相关的尝试。比如把版权断掉的老书重新复活，我们复活的第一本老书是历史书籍《战天京》，首周销售五万册；再比如进行新书首发，今年1月1号我们在罗辑思维微信公众号首发《未来简史》，三个月在罗辑思维微信公众号的销量是15.3万册。
我们当时定义自己是图书市场特殊的渠道或者说是一个商店。
2、推出「得到」App
过去我们一直在这条路上尝试，通过内容创造一些流量，流量的成本比较低，然后通过电商变现。跑了一年之后，罗辑思维成为了一家“图书和图书的周边电商”构成核心业务的公司。
在这个过程当中王信文问了我一个问题：你怎么才能找到未被满足的真需求？
在那个时刻这个问题帮我们踩了刹车，我们开始思考：罗辑思维提供的书比较冷门，而且不打折，价格还比较高，在这种情况下，用户喜欢买我们的书，这个真需求是什么？这个需求是买书还是另外一些事情？
通过这个问题引发的思考，我们做了创业过程中最重要的一个决策——推出「得到」App。因为我们发现，我们的用户愿意买我们的书，本质的原因不是因为想买书，而是他信任或者认同围绕这个书，罗辑思维所提供的知识脱口秀、所提供的关于这本书的推荐和解读。如果我们把书这个介质拿掉，只提供围绕硬知识的解读与介绍的内容，用户或许仍然愿意付费。
我们先是请外部平台帮我们出一个测试内容付费的功能，但他们都不认可这个事情，后来没办法我们在2015年年底下决心推出了「得到」App这个产品。
在做「得到」App的过程中我们从亚信创始人田溯宁先生那学到了第二句话：你们不应该满足于卖一个一个单独的知识产品，而应该成为一家知识运营商。有一天田先生突然来到我们办公室，和我们聊我们的业务。因为他自己是电信运营商，他认为知识和通信一样，因此我们不应该满足于卖一个一个单独的知识产品，而应该成为一家知识运营商。
破局：成为知识运营商
得到田先生点拨后，我们整个公司开始进入转型状态。
这个转型包括罗振宇在优酷的节目停更，罗辑思维整个品牌往后站，罗振宇本人的身份转换为「得到」的跑堂小二，不再是主要的内容生产者。整个公司则转型为更多的知识生产者同时来提供知识服务的内容运营公司。
1、重新生产知识
在转型期间，有一天我看到一本讲文艺复兴的书，特别激动。我平时很少和罗胖通电话，但那天抓起电话就给他打了过去，告诉罗胖我知道我们要干一件什么事情，我们面临的到底是怎样的机会。
当时我看到在文艺复兴的历史上有一个非常重要的时点，就是古腾堡发明了印刷机。当印刷机被发明以后，那个时代所有的知识，特别是那些经典，都需要按照印刷机的逻辑重新进行订本、整理、印刷和分发。
可以说没有古腾堡发明印刷机，没有知识大规模的分发，就不会有席卷欧洲的文艺复兴。同样的，互联网出现后，目前为止所有生产过的以大学课本、经典书籍等为样态的图书，都值得用互联网的方式、更容易交付的方式重新生产一遍。而我们面临的就是古腾堡级的机会。
2、内容业向服务业转型
就在这个节点，我们从好未来的CEO白云峰那学到了第三句话：好内容是标配，根本不构成核心竞争力。当时我和罗胖跑到白云峰的办公室跟他聊，询问怎么把公司做得可持续发展。当时「得到」App刚刚上线，初步取得了市场的认同，大家觉得我们内容做得不错，我们自己也觉得我们内容做得不错，但白云峰说“好内容是标配，根本不构成核心竞争力。”
为什么好内容不重要，好内容不能构成核心竞争力？当时对我来说这是很颠覆的说法。后来很久我才意识到，他这句话的意思在于自从我们选择做知识运营商开始，我们所从事的工作就已经不再是内容行业，而是服务行业。
内容的生产者是站在高峰之上，然后向普通用户去传道。而我们作为服务商，并不是把收不到钱的内容标个价卖给用户，而是把过去非常昂贵的内容、不易获得的内容，以更便宜和更容易的方式传递给用户。
我们从自媒体公司艰难转型服务型公司后，“场景、功能、用户、服务、交付”就成为了我们的基本功。怎么做内容场景化交付这件事情，「得到」算是摸着路了，而且我相信今天我们交付的内容产品的标准，在市场上是最明确的。
创业最重要的事：打赢认知战
因为这几位老哥不断给我们好的建议、启发或警示，我们逐渐找到了自己的重要使命。
我们本来是一家特别不喜欢讲企业使命的公司，但走着走着我们就发现，靠业务、数据、年度目标等已经完全没有办法驱动我们去做正确的事情，那么在这种情况下，一个基于更长时间的使命可能就变得非常重要。
1、企业是一部认知的机器
就在这个时候，我们必须要感谢湖畔大学的教务长曾鸣先生的第四句话：一家初创公司其实就是一部认知的机器。我们渐渐意识到，对于创始人而言最重要的就是两件事情：第一，不断带领团队扩展公司的认知边界；第二，只有打赢认知战才是市场竞争的胜利。
因为大家的认知带宽是非常窄的，一个标签往往只会跟一家公司、一个品牌关联在一起。因此我们怎么样能够把所有的力量调动到一个标签上，就成为了打赢认知战的关键，和在市场中最终胜出的基础。
如果这场认知战你不能尽快把这个标签抢占下来，那么后面所有的竞争都是消耗战，然而没有任何一家创业公司可以经得起这种长期消耗。
「得到」虽然还非常幼小，但今年7月份我们把「得到」所有的全程品控手册开源给市场，让所有做内容产品的人可以免费使用。这样做，一方面是因为这个行业才刚刚开始，需要大家共同把盘子做大；另外一方面是因为这是打认知战的重要策略，即通过不断向市场输出产品标准和质量标准让市场整体接受我们的标准。
2、做时间的地标：跨年演讲
最后必须说，在过去三四年的时间里对我帮助最大的肯定是罗胖。从我们创业开始到2015年年底，我们突然想到我们可能要做一个具有时间地标意义的事情，所以我们在2015年12月31号晚上做了一场跨年演讲。
结果让我非常惊讶，本来已经做好赔钱的准备，但没想到第一场跨年演讲就有四千多人来参加。去年在深圳有七千多人来到现场，今年我们开售当天一万张票就全部卖光。
这就是时间地标的意义，换句话说这就是是认知战的意义。一旦占领了一个认知高地之后，后面所有的增长都将是有源之水，可以一直持续下去。我们把跨年演讲的品牌取名为“时间的朋友”，就是为了把初创期非常着急的状态，转变成只做有价值的事，并慢慢等待时间的回报。
我们在做自媒体的时候，我们的时间感以60秒为单位，每天早上60秒语音推出后我主要看第一个10分钟、第二个10分钟、一个小时的数据。但做「得到」后，我们的时间感变成以365天为单位，对用户进行365天，每天10分钟的管理。做“跨年演讲”之后，我们整个公司的时间感变成了以20年为单位，我们怕罗胖改主意，因此一开始就卖了一大批20年的套票。
当我们切到20年这个时间纬度后，创业这件事情始终是起起伏伏，不断有人进来有人出去，事实上只有时间是最终极的一个战场。虽然在创业的初期每个人都认为靠自己的聪明才智可以跑赢时间，但是事实上把时间拉长之后会发现，在这个战场上只有时间是终极战场，没有人可以打败时间。我们所有人都要把自己的生意的底盘放到一个时间回报上，去获得时间复利可能是更有价值的选择。
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