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2022-07-10 21:10:59
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7、狙击手型
狙击手是很难被考量他的工作效率的。他们一般都非常的沉得住气。最困难的技术问题，一般是由他们来解决的，最难发现和解决的bug，一般是由他们来搞定的。像这种高难度的活，基本上你不能给他们限制时间，信任他们，把最困难的事交给他们吧。
8、特种兵型
特种兵与狙击手比较容易混淆。 区别在于，特种兵喜欢搞自己的一套，而不愿意服从大局。他们真的能够完成任务，但是不太会考虑跟其他团队成员的配合。特立独行的性格，也使得他们相当的难以管理。所以，如果不是非“他”不可，那还是不要招进来的好。
9、一无是处型
莫文蔚有一首歌唱得很好：“你讲也讲不听、听又听不懂、懂也不会做、你做又做不好”。我不得不承认，我真的遇到过这样的程序员，基本上，我们都应该相信，有些程序员，其实是入错了行。
三、防人
有一句老话说得好：“害人之心不可有，防人之心不可无。”做项目要成功，总要考虑各种各样的风险，并且能够预先防范。其中最重要的风险，同样是来自于人的。要确保项目成功顺利，就要懂得防人！
1、时刻提醒自己
项目是由项目经理来带领的，所以，一个项目的成败，归根结底，该由项目经理来负责。那么，在考虑项目风险的时候，作为一个项目经理，很重要的一个准备工作，就是考虑自己：我的长处在哪里？缺点是哪些？如果由于我自己的缺点，会给项目造成重大风险，那么，这些需要警觉的可能性，有哪些？我是不是一个比较情绪化的人，会不会在做判断，下决定时，受到各种情绪的左右？
比如说，我的长处是解决各种突发的问题，但是不太能够坚持进行规范化的管理。有可能导致的问题就是：在一段时间内，我可能会沉迷于解决有趣的技术问题，而忘记了去把握整个项目的进度情况。这就会给整个项目，带来巨大的风险。
2、准确的估计别人的能力
这个前面也提过，速度快的程序员，会给人一种假象，就是效率非常高，能力非常强，容易让人对他比较放心。如果是一个夸夸其谈的快枪手，就尤其危险。同样的，如果低估一个程序员的能力，也有可能引起心理的反感，毕竟被人轻视、看低，总不是一件好事情。更加重要的原因是，在分配任务的时候，应该量才而用，分配给这个人的工作，无论过少或者过多，对于项目来说，都是不利的。
3、预防各种消极心态
每个人都有可能变成消极怠工者、刺头，似乎突然之间，他们就不肯好好的干活了。原因是多种多样的，项目太紧，压力太大；公司的激励机制出了问题，员工感到不公平；项目需求变动过于剧烈，让人无所适从；办公室政治，小道消息满天飞；对于项目经理的管理能力与技术能力表示不满；已经打算跳槽，最近就快提出辞职了；或者其他各种个人原因。
作为一个项目的管理者，尤其要不断的锻炼提升自己的“察言观色” 的能力，能够尽早的发现程序员的情绪变化与心态反应，才能够采取针对性的措施。这自然是一门非常深的学问，我自己也仅仅是知道该在这方面多下功夫提高。大多数技术人员出身的管理者，真的很少有人擅长这个方面，这也是不少项目，管得不好的重要原因。
4、预防机密外泄
项目的代码、文档、计划等等，都是公司的重要资产，如果被竞争对手获得，就会给项目和公司带来巨大的风险。有些公司对此采取了非常极端的措施，比如不准上网，不准带移动存储设备，不准收发E-Mail等等。还有些公司，利用技术手段监控员工的网络通讯情况。还有大多数公司，都会跟员工签订一份或合理、或无理的《保密协议》。
对于这个问题，我是这么看的：
任何预防泄密的措施，都会给员工带来不信任的感觉，这样的感觉，永远都不会好。所以，真正要想办法，花大力气留住的，是人的心，而不是那些代码。不过更加现实一点来说，一份合情、合理、合法的《保密协议》，还是很有必要的。至于其他监控、断网的措施，除非一个公司大到像中兴那样，否则还是不要采用的好。毕竟你一个小公司，不能给人家大公司的待遇和保障，倒是让人家饱尝大公司的煎熬，凭什么呀？
5、预防人员离职
项目组关键成员的突然离职，往往是一个项目失败的重要原因。
有一次我在和当时那家公司的老板吵架。他当时在批评我，文档写得不够详细。我就顶了他一句：“写得不够详细，不是还可以问我的吗？”。
他接着说：“那要是你明天离职了呢？”。
我也接着顶：“通常的公司，都会规定离职通知时间的呀，重要的人员离职，都要提前一个月通知，并做好交接工作的嘛！”
他当时也在气头上，就说：“那你要是明天被车撞死了呢？”
这么说下去，自然是相对无言，不欢而散。不过这个对话，其实凸显了一个公司管理层真实存在的担忧心理，究竟该如何预防人员的突然离职？从我的经验来说，有两个主要的方法可以尝试，一个是结对编程，使得项目中的任何一个知识点，都不会只有一个人掌握。另一个是我曾经写过的一篇Blog，叫做《软件开发文档的持续集成》，其中心思想，就是尽可能的使得项目的文档，能够跟随项目一起生长，尽可能的使得已知的知识被写下来。
四、项目组之外的重要人物
项目要成功，项目组之外的人，也要很当心啊。
1、Stakeholder
这是项目管理中的一个专有名词，一般被翻译为：干系人；利益相关者；利害关系者；风险承担者；共同利益负责者；受益人。简单的理解，就是那些于项目成败有关系的人。他们关心项目的成败，是出于自身的利益。因此，出发点往往是善意的。当然，他们或者高高在上，或者一窍不通，或者自作聪明，或者自以为是，或者关心则乱，或者颐指气使。总之，难免会有让人气闷的时候。这个时候，重要的还是在于调整自己的心态，要常常提醒自己，心态要积极，要正面，要立足于解决问题而不是制造问题。
2、老板是最后负责的那个人
无论成败，赚钱的是他，亏本的也是他。所以，不要总觉得老板不近情理，他肯定是希望你的项目能够成功的。作为项目经理，要相信老板不是你的敌人，更不要把老板真正变成你的敌人。要耐心的告诉他项目的实际情况，以赢得老板的信任与支持，这才是上策。
3、用户只需要懂得业务，不需要懂得技术
很少有用户，同时还是技术方面的行家，所以他们往往不知道该如何提出自己的需求，如果技术人员与业务人员之间，无法相互理解和沟通，项目就会非常的难以开展。归根结底，用户没有义务理解你们的技术是怎么回事，而且，他们还是最终付钱的那个人。所以，尊重用户，尊重他们的需求，尊重他们的智力，是一个非常重要的心理建设工作。
4、部门利益与公司政治
公司里不会只有你这一个项目组，总会有其他的部门，有其他的人员，既不是你的上司，也不归你管辖。但是，一不当心，他们就可能会给你的项目制造麻烦。所以，任何时候，做人低调一些，为人和蔼一些，处世柔和一些，说话婉转一些，不要莫名其妙的得罪一些看似不相干的人，总之，真的挺难的。
狙击手是很难被考量他的工作效率的。他们一般都非常的沉得住气。最困难的技术问题，一般是由他们来解决的，最难发现和解决的bug，一般是由他们来搞定的。像这种高难度的活，基本上你不能给他们限制时间，信任他们，把最困难的事交给他们吧。
8、特种兵型
特种兵与狙击手比较容易混淆。 区别在于，特种兵喜欢搞自己的一套，而不愿意服从大局。他们真的能够完成任务，但是不太会考虑跟其他团队成员的配合。特立独行的性格，也使得他们相当的难以管理。所以，如果不是非“他”不可，那还是不要招进来的好。
9、一无是处型
莫文蔚有一首歌唱得很好：“你讲也讲不听、听又听不懂、懂也不会做、你做又做不好”。我不得不承认，我真的遇到过这样的程序员，基本上，我们都应该相信，有些程序员，其实是入错了行。
三、防人
有一句老话说得好：“害人之心不可有，防人之心不可无。”做项目要成功，总要考虑各种各样的风险，并且能够预先防范。其中最重要的风险，同样是来自于人的。要确保项目成功顺利，就要懂得防人！
1、时刻提醒自己
项目是由项目经理来带领的，所以，一个项目的成败，归根结底，该由项目经理来负责。那么，在考虑项目风险的时候，作为一个项目经理，很重要的一个准备工作，就是考虑自己：我的长处在哪里？缺点是哪些？如果由于我自己的缺点，会给项目造成重大风险，那么，这些需要警觉的可能性，有哪些？我是不是一个比较情绪化的人，会不会在做判断，下决定时，受到各种情绪的左右？
比如说，我的长处是解决各种突发的问题，但是不太能够坚持进行规范化的管理。有可能导致的问题就是：在一段时间内，我可能会沉迷于解决有趣的技术问题，而忘记了去把握整个项目的进度情况。这就会给整个项目，带来巨大的风险。
2、准确的估计别人的能力
这个前面也提过，速度快的程序员，会给人一种假象，就是效率非常高，能力非常强，容易让人对他比较放心。如果是一个夸夸其谈的快枪手，就尤其危险。同样的，如果低估一个程序员的能力，也有可能引起心理的反感，毕竟被人轻视、看低，总不是一件好事情。更加重要的原因是，在分配任务的时候，应该量才而用，分配给这个人的工作，无论过少或者过多，对于项目来说，都是不利的。
3、预防各种消极心态
每个人都有可能变成消极怠工者、刺头，似乎突然之间，他们就不肯好好的干活了。原因是多种多样的，项目太紧，压力太大；公司的激励机制出了问题，员工感到不公平；项目需求变动过于剧烈，让人无所适从；办公室政治，小道消息满天飞；对于项目经理的管理能力与技术能力表示不满；已经打算跳槽，最近就快提出辞职了；或者其他各种个人原因。
作为一个项目的管理者，尤其要不断的锻炼提升自己的“察言观色” 的能力，能够尽早的发现程序员的情绪变化与心态反应，才能够采取针对性的措施。这自然是一门非常深的学问，我自己也仅仅是知道该在这方面多下功夫提高。大多数技术人员出身的管理者，真的很少有人擅长这个方面，这也是不少项目，管得不好的重要原因。
4、预防机密外泄
项目的代码、文档、计划等等，都是公司的重要资产，如果被竞争对手获得，就会给项目和公司带来巨大的风险。有些公司对此采取了非常极端的措施，比如不准上网，不准带移动存储设备，不准收发E-Mail等等。还有些公司，利用技术手段监控员工的网络通讯情况。还有大多数公司，都会跟员工签订一份或合理、或无理的《保密协议》。
对于这个问题，我是这么看的：
任何预防泄密的措施，都会给员工带来不信任的感觉，这样的感觉，永远都不会好。所以，真正要想办法，花大力气留住的，是人的心，而不是那些代码。不过更加现实一点来说，一份合情、合理、合法的《保密协议》，还是很有必要的。至于其他监控、断网的措施，除非一个公司大到像中兴那样，否则还是不要采用的好。毕竟你一个小公司，不能给人家大公司的待遇和保障，倒是让人家饱尝大公司的煎熬，凭什么呀？
5、预防人员离职
项目组关键成员的突然离职，往往是一个项目失败的重要原因。
有一次我在和当时那家公司的老板吵架。他当时在批评我，文档写得不够详细。我就顶了他一句：“写得不够详细，不是还可以问我的吗？”。
他接着说：“那要是你明天离职了呢？”。
我也接着顶：“通常的公司，都会规定离职通知时间的呀，重要的人员离职，都要提前一个月通知，并做好交接工作的嘛！”
他当时也在气头上，就说：“那你要是明天被车撞死了呢？”
这么说下去，自然是相对无言，不欢而散。不过这个对话，其实凸显了一个公司管理层真实存在的担忧心理，究竟该如何预防人员的突然离职？从我的经验来说，有两个主要的方法可以尝试，一个是结对编程，使得项目中的任何一个知识点，都不会只有一个人掌握。另一个是我曾经写过的一篇Blog，叫做《软件开发文档的持续集成》，其中心思想，就是尽可能的使得项目的文档，能够跟随项目一起生长，尽可能的使得已知的知识被写下来。
四、项目组之外的重要人物
项目要成功，项目组之外的人，也要很当心啊。
1、Stakeholder
这是项目管理中的一个专有名词，一般被翻译为：干系人；利益相关者；利害关系者；风险承担者；共同利益负责者；受益人。简单的理解，就是那些于项目成败有关系的人。他们关心项目的成败，是出于自身的利益。因此，出发点往往是善意的。当然，他们或者高高在上，或者一窍不通，或者自作聪明，或者自以为是，或者关心则乱，或者颐指气使。总之，难免会有让人气闷的时候。这个时候，重要的还是在于调整自己的心态，要常常提醒自己，心态要积极，要正面，要立足于解决问题而不是制造问题。
2、老板是最后负责的那个人
无论成败，赚钱的是他，亏本的也是他。所以，不要总觉得老板不近情理，他肯定是希望你的项目能够成功的。作为项目经理，要相信老板不是你的敌人，更不要把老板真正变成你的敌人。要耐心的告诉他项目的实际情况，以赢得老板的信任与支持，这才是上策。
3、用户只需要懂得业务，不需要懂得技术
很少有用户，同时还是技术方面的行家，所以他们往往不知道该如何提出自己的需求，如果技术人员与业务人员之间，无法相互理解和沟通，项目就会非常的难以开展。归根结底，用户没有义务理解你们的技术是怎么回事，而且，他们还是最终付钱的那个人。所以，尊重用户，尊重他们的需求，尊重他们的智力，是一个非常重要的心理建设工作。
4、部门利益与公司政治
公司里不会只有你这一个项目组，总会有其他的部门，有其他的人员，既不是你的上司，也不归你管辖。但是，一不当心，他们就可能会给你的项目制造麻烦。所以，任何时候，做人低调一些，为人和蔼一些，处世柔和一些，说话婉转一些，不要莫名其妙的得罪一些看似不相干的人，总之，真的挺难的。