特斯拉真是颠覆者吗？有什么颠覆性技术呢？

8月17日消息，《大爆炸式创新》的两位作者拉里·唐斯（Larry Downes）和保罗·纽恩斯（Paul Nunes）近日在《哈佛商业评论》网站发表文章，就特斯拉是否真的属于颠覆者进行详解。文章称，该问题的答案也至关重要。事实上该公司并不符合颠覆性创新的传统定义，目前没有什么颠覆性的技术，同时也不具备成功的颠覆的两大条件。

以下是文章主要内容：

伊隆·马斯克（Elon Musk）掌舵的特斯拉今年过得很好。9月，该公司预计将开始向非员工客户出后它的纯电动汽车Model 3。该款车型的预订量已经突破50万辆。在本月早些时候公布季度财报后，该已成立14年的公司的股价出现飙涨，市值攀升至530亿美元以上，超过任何其它的美国汽车制造商，在全球范围也仅次于3家车企。而且，这一成绩是在该公司光过去两年就亏损近20亿美元的情况下取得的。

特斯拉是颠覆者吗？

特斯拉是一家极具创新性的公司，这一点没什么异议。但它的汽车业务是不是就是行业颠覆者呢？是不是能够改变整个交通运输行业呢？这是一个从一开始就伴随该公司的问题，一个在华尔街分析师、*的客户和科技相关的在线社区备受热议的问题。马斯克本人没有进行正面回应。“我更倾向于说，‘我们要如何让事情变得更美好？’”他最近表示。

该问题的答案至关重要。特斯拉目前背负着近100亿美元的债务，上周一它也宣布计划再发行15亿美元的债券，来克服马斯克所说的“生产地狱”。那是该公司在从小批量生产过渡到量产期间面临的巨大挑战。投资者和借款方都在押注特斯拉的长期发展潜力，押注它将统治以无人驾驶汽车、可持续能源消费和可轻松升级的软硬件为主旋律的未来。如果那一潜力实现不了，那该公司的资金池很快就会枯竭。

特斯拉显然不符合颠覆性创新的传统定义。在《创新者的困境》(The Innovator’s Dilemma)作者、哈佛商学院教授克莱顿·克里斯滕森(Clayton Christensen)描述的模型中，新晋者利用自己的技术提供更便宜，但质量上一开始不如行业领先者的替代产品。接着，颠覆者逐渐改进它的产品性能和质量，最终超越整个行业。它的竞争对手要么没有及时觉醒，要么无力适应新的竞争格局。

在我们的著作《大爆炸式创新》（Big Bang Disruption）中，我们指出了数条产业变革的替代路径。它们包括：提供更加昂贵的产品，利用优越性改变消费者的购买习惯；“蓝海”替代方案，通过重新定义消费者的预期来创造新的市场空间；在很长的一段时间里扩大收入，但缩小利润，致使行业奔溃，然后基于新的价值定位重生。

最后是大爆炸式创新本身，即新技术的快速进化催生从一开始就更出色、更便宜的替代产品，引发消费者突然抛弃原来的行业领先者，转投最懂得利用颠覆性科技的能力和经济状况变化的新晋者。

但不管使用哪一个定义，特斯拉都难以匹配上。

有什么颠覆性技术呢？

一方面，还不清楚该公司在提供什么颠覆性技术。电动汽车已经出现了很长一段时间（特斯拉出售电动汽车也有近十年时间），但该技术仍然没有内燃机出色，也没有后者经济实惠。根据特斯拉的官方数据，电池能量密度没有显示出驱动数字技术的指数级改进的那种增长。电池性能可能还要50年才能达到与矿物燃料同等的水平。

无人驾驶汽车以及特斯拉基于人工智能、机器人等技术的改进实现全自动化生产的希望同样如此。也许，特斯拉使用当中的一部分或者所有的技术，就能找到解决方案，但目前他们还没能找到。

当然，与此同时，特斯拉也不一定能够在任何的汽车技术军备竞赛中成为赢家。大多数的主流汽车公司都在大力投资发展同样的技术，有的公司可能也使用与特斯拉一样的零部件供应商。特斯拉于2014年将它所有的专利开源，等于完全放弃掉它本可以通过专有发明获得的竞争优势。

就目前而言，该公司拥有同时具有豪华和可持续性特征的强大品牌。但不难看到，任何现有的高档车品牌——比如宝马、奔驰、沃尔沃和雷克萨斯——也可以说有同样的品牌特质。

特斯拉不同于苹果

不过，特斯拉的支持者会拿它来跟苹果相比较，表面上两家公司非常相似。二者都曾由具有远见卓识的人来领导，都提供商品产品的高端版本，都享有很高的客户忠诚度。

但具有价格竞争力的Model 3并不是iPhone。在2007年横空出世以后，iPhone很快就取得了惊人的跃进，彻底改变了手机、个人数字助手、数码相机以及数个其它的产品品类。（当时，最高端的手机品牌之一是黑莓。）不同于特斯拉，苹果有能力从一开始就生产数百万台新设备，另外还具有强大的分销、零售和维修渠道。

至于另一个经常被提及的颠覆性创新者例子Netflix，特斯拉跟它也没有可比性。Netflix至少两次颠覆了视频租赁市场——第一次是凭借它的DVD邮寄服务，后一次是在2007年凭借它的流媒体网络服务。该流媒体服务显然符合真正的“大爆炸式创新”更好更便宜的标准。消费者大批涌向Netflix，Blockbuster和其它的零售租赁连锁店短短几年内就被消灭掉。特斯拉现有的电池技术不比现有的内燃机出色，也没有后者便宜。即便它做到了更出色更便宜，期望消费者像改变他们的媒体消费习惯那么快速地更换汽车也不现实。

特斯拉更合适的类比对象或许是索尼Librie和其它的早期电子书阅读器。这两款产品在1998年至2006年间高调推出，但都没有取得成功。后来亚马逊在2007年推出Kindle，最终引起不景气的图书市场发生变革

成功的颠覆的两个条件

亚马逊的颠覆性洞察在于，各种构件技术终于成熟，其中包括显示屏、存储器、轻质电池和可用于上传下载新内容的WiFi网络。亚马逊还利用它在图书出版供应链日益强大的实力以及出色的顾客服务声誉，来创造并统治电子书行业，击退诸多原来和未来的竞争对手。

正如这些例子所表明的，成功的颠覆往往需要一个强劲的制造、分发和服务平台，以及来自更成熟的产品的稳定收入流来支持持续的试验。那种平台能够用以帮助企业在短时间内打破原有的行业格局。

目前，这些元素特斯拉一样都没有。更糟糕的是，*对于电动汽车消费的巨额补贴可能会缩小或者消失，因此该公司在这方面面临着很大的不确定性。在一些市场，这一点已经对消费者高价购买特斯拉的汽车的意愿产生很大的影响。例如，在香港和丹麦，*宣布补贴取消，一下子就让特斯拉的销量暴跌90%或以上。这最终促使丹麦*官员将补贴期限延长。

假如特斯拉能够攻克它的“生产地狱”，它很可能能够在2018年底前全部交付完预订的50万辆Model 3。但正如苹果从不温不火的iWatch智能手表上学到的教训，新产品初期销售很火爆不一定意味着它能够取得长期的成功。在2016年发布Model 3后，特斯拉在短短两周内就吸引了前30万名预订客户，其中大多数客户是在第一周预订的。但跟智能手表一样，消费者的产品偏好日益分化，可能意味着几乎所有潜在的客户会在产品刚推出时同时出现。

对于缺乏资金的特斯拉来说，产品销量一旦下降，它确保自己在一个经过重塑的交通运输行业长期占据领导地位的希望可能就会随之缩校也许，伊隆·马斯克能够在引领颠覆性革命取得成功，但一旦在一旁等待时机的传统大公司或者其它的新晋者直捣他的地盘，他的公司可能会逐渐衰退。（乐邦）