互联网家装是在挂羊头卖狗肉
在我的印象里，装修这件事除了行业人士和业主好像并没有多少人去关注。但在过去的一年里家装行业确实热闹得让我震惊，站在街头一辆公交车驶过，在车身上，汪涵举着一只穿着工装裤的兔子，大喊“装修就上土巴兔”;地铁站里，铁站里，飞驰而过的地铁闪过，大幅广告上印有黄晓明代言的齐家网。
很多人甭管自己以前是干嘛的，现在都想挤进家装行业里来凑凑热闹分一杯羹，装修这个行业无疑受到了空前的关注。为什么会有这些大的变化呢?最近我就专门拜访了原龙发昆明公司总经理陈总，一起来探讨家装行业的现状与趋势。
以下为访谈内容的整理记录
问：家装行业在近年似乎逐渐走入了资本的视野，以互联网家装为代表的融资案例越来越多，请问您怎么看?
陈：家装行业在此前很长的时间内都属于低关注的行业，同时也属于暴利行业。但是随着近年经济形势的低迷，家装行业低风险、现金流充裕的特点很容易就被资本市场所青睐。另外，虽然家装行业的竞争目前比较激烈，但是这个行业总体上还是不成熟的。家装市场被公认为是个万亿规模的行业，但是目前这个行业的佼佼者每年也就几十亿的销售额，上市企业也才几十亿的市值。可见这个行业对家装企业来说成长空间是非常巨大的。再加上家装行业还是属于民生行业，市场需求始终是有保障的，所以即便在经济形势不景气的背景下，依然有资本愿意进入这个领域也就不奇怪了。当然，家装适合作为很多领域的接口也是它的卖点之一，比如智能家居等等。
问：但是近几年我们发现进入这个行业的企业很多，但是发展的似乎都不是非常理想，您对此有什么见解吗?
陈：家装行业目前的门槛比较低，每年都会有不计其数的公司成立或者退出。每个公司的情况都不一样，但是我看到的一般都是以下几个情况居多：第一种是业内人士创业，创始人可能是家装行业的职业经理人、设计师甚至工长，这些人往往在家装行业从事时间比较久，对家装行业了解的比较深入。这类企业最容易出现的问题往往是市场拓展问题。市场拓展是业内人士创业前很容易忽视的问题，虽然自己对家装行业了解比较深入，但是忽略了客源渠道建立的问题，总以为新建立的公司只要给些高薪就可以组建起有效的拓展团队。而一旦公司组建后市场团队组建不理想，前期的销售额没有达到预期，人员成本、场地租金等运营成本预估的又不足，往往就很容易夭折。这类创始人往往在原有企业的岗位上做的很出色，有过很多成功的案例。但是一旦走上创业的道路，面对全面负责的局面就捉襟见肘了。我看过很多设计师出来创业的，大部分都是失败的，因为很多设计师谈设计头头是道，但是对市场拓展和经营管理能力就非常有限了。最后往往都只靠自己做设计师时积累的一些客户资源维持而已。家装企业目前来说还是销售型企业，同保险公司很类似，他们的客户主要靠自我拓展而很少来自主动上门的客户。所以在目前主流模式下的家装企业，企业的市场团队就如同公司的发动机，一旦发动机失效，再好的体系也是无法运转的。除去市场拓展的因素，业内人士创业还有很多诸如合伙人理念不同、运营成本预计不足等常见的情况。另外一种就是业外人士进入这个行业创业。近几年跨行业到家装创业的企业也很多，有些是家装行业的近亲行业，比如工装企业、建材企业、家具企业，这些企业往往是看到了家装行业回款快、风险低，又或者出于打造自己上游产业的考虑而进入家装行业的。这类企业进入家装行业其实也是风险最高的。这些企业家因为多少都涉猎些与家装公司的合作，所以多多少少都对家装公司有一定的了解。但其实很多只是了解皮毛而已，再加上很多的道听途说，往往对家装行业只停留在自以为了解的程度上。这类企业之所以存在较高的风险，是因为企业家本身就缺乏对行业的了解，所以在构建公司上层建筑的时候把自己之前的经验用在家装企业中往往就会水土不服。比如公司体系的架设、人员的薪酬、自身公司的定位、模式等，这些决定企业根基的环节如果单靠业外人士通过自己的理解或者把四处道听途说来的信息单纯的去复制，是很难在短期内让企业走上正轨的。而这种企业也缺少行业人脉或者对团队的辨别能力，组建起来的团队很可能来自不同企业文化、不同市场定位的公司，前期的磨合会非常痛苦，而且磨合的时间也非常久。很多企业在磨合阶段就会瓦解。我所看到的是很多老板最后在撤出这个行业时还不知道是什么原因创业失败的，很多都归结为职业经理人或者团队的能力问题，其实在我看来很多是因为很多时候劳资双方都是受害者。老板出了真金白银，员工出了经验和起初的热忱，但是因为彼此对行业的理解不同，在实际运营中相互又不能做到充分信赖，最后大家都在相互妥协，最后的结果就是一个四不像的模式。一个没有明确模式或市场定位的创业型家装企业是非常危险的，当然失败的概率也非常高。介于这两者之间的家装公司失败大部分都是管理出现了问题所致的，衡量一个公司管理是否出现了问题最简单的标准就是看他的销售团队是否有工作激情，一个没有激情的销售团队是不可能在现在的竞争中生存得下来的。
问：那按照您刚才的分析来看，业内人士创业的风险还相对要低些了?换句话说您认为跨行业进入家装领域您并不看好吗?
陈：也不能这么说。业内人士在家装行业创业的优势在于初创团队的沟通会比较顺畅，对公司的定位、模式认同感会比较高，比较容易吸纳行业人士。这样的企业招聘上鉴别能力也较强，可以很短时间内完成组建并快速进入运营。业内人士的创业短板大多来自资金压力，很多企业的启动资金一般在300万以内，一旦前期没有达到预期，后期的资金准备往往不足。而跨行业进入家装行业的企业一般资金实力相对要好些，但是这些企业的沟通成本很高，相互认可的周期、磨合的时间都比较长。不能说不看好这些企业，只是这样的企业内部更容易出现问题。就好像之前你是陆军司令，现在想组建航空部队，你要从买飞机、招聘飞行员开始，不仅仅是基础上零起点，经验上的零起点对企业运营的影响更沉重。可能之前你在陆军的经验非常成功，但是组建空军并不是给坦克安装上翅膀让坦克驾驶员练习不恐高那么简单的。很多企业家在自己的本行可能非常成功，但是也正是因为过去的成功很容易让他变得自负，总以为很容易就抓到了行业的痛点，动不动就要颠覆整个行业。家装这个行业虽然还很不成熟，但是不深入了解的话很容易得出浅显的分析结果，最终导致很多理论无法落地。当然，业内人士也很容易产生思想局限的问题，过分依赖积累的经验可能很难实现自我突破。
问：那您对跨行业进入家装领域的企业有哪些建议呢?
陈：首先要有敬畏的心态。进入任何一个陌生的领域一定要充满敬畏，不要认为自己轻易就看得懂看得透，同时还要有空杯心态去虚心接受和学习。我见过很多想进入家装行业的企业家经常来和我探讨对家装行业的看法和建议，但是很多人其实并不需要你的建议，他们来问你的建议其实只是想表达他的见解。但是很多时候我看到的是这些企业家并不理解家装这个行业，从事家装而不深入了解家装这个行业是非常危险的，就好像一个陆军司令指挥一场空军战役，更何况很多司令还都是纸上谈兵没有实战经验的。家装这个服务行业目前无论什么模式还没有摆脱对人的依赖，你为客户提供的设计是由设计师完成的，你为客户提供的施工服务是由工人完成的，对于客源依赖自我开拓的企业，你的客户也是依靠你的市场团队获得的，这些在前线的员工很多时候比坐在指挥室里的领导更了解战术运用。所以家装这个行业在模式创新的环节，不能只考虑为客户创新，一味的追求价格上的爆品，还应该关注如何服务好你的员工。特别是目前传统家装企业的竞争已经主要体现在了人才竞争上，如果你不能很好的理解这个行业，你就不能理解他们需要什么样的支持，就没有能力去服务好你的员工。如果你不能服务好他们，那么服务好客户也就成了空谈。所以我本人不看好那些一进入家装行业就喊着要颠覆家装行业的企业，因为这些企业大部分都还没了解这个行业，很多理论是不能落地的。其次一定要有成本意识。近几年房地产的大环境不好，家装行业不再是砸几个月的广告就可以客似云来的环境了，目前家装行业对运营能力的要求还是比较高的。而这些年的竞争也提高了这个行业的运营成本，很多砸广告、追求规模的企业往往没有细致的财务核算和预算体系，结果虎头蛇尾因为现金流断裂而猝死。另外就是一定要给职业团队授权。就好像打一场战役，一线的指挥官必须有充分指挥权。如果每场战斗他都要先打电话去延安申请能不能打，弹药这么买行不行，士兵这么奖罚行不行，那么这支部队是不可能有战斗力的。授权的问题本质上是信任问题，很多企业家都是抱着等你打了几场胜仗我再把指挥权交给你的心态，但往往就会落入先有鸡还是先有蛋的死结当中。这种案例在跨行业创业的情况是非常多的，最后的结局往往是老板抱怨职业经理人能力不足，职业经理人点评老板没有授予指挥权，双方不欢而散。当然，充分授权是要建立在明确分工的基础上的，老板定的应该是企业定位和模式，是战略方向和目标，而具体完成的战役战术则应该是由团队策划和实施的。
问：互联网家装近几年是一个曝光率很高的名词，像爱空间、美家帮这些互联网家装的企业现在进入家装行业也越来越多，您怎么看呢?
陈：其实现在很多的号称互联网家装的企业只是在用互联网作为噱头吸引眼球，这些公司大部分都是创业型企业，所以互联网家装的名头更多的是一种营销宣传手段。很多企业其实还只是+互联网类型的企业，通过一些较低的价格去模仿互联网的“爆品”吸引客户。雷军说互联网的核心思想是强调客户体验和参与度，我是非常赞同的。我的理解互联网的核心其实是消除了信息不对称，以往价格不透明、服务质量不透明，商家都在营销包装下功夫，家装行业又属于一个低关注的行业，很多消费者都不具备家装的专业知识。而互联网则提供了一个尽量提高信息对称的渠道 ，以往层层叠加的暴利逐步被行业竞争所剥离、消费者的投诉和评价也可以通过评分留言等方式等以体现，企业的服务不再是一锤子买卖，每一个客户都评价都可以成为其他消费者选择参考的依据。从这个角度上说，互联网的这种信息对称是会对家装行业产生深远影响的：家装行业的利润会进一步合理化，企业也会更加关注服务质量。以往一味强调营销的家装企业也势必会将服务作为营销的重点。但是目前互联网家装还只是一个方向，互联网企业与传统行业的结合还需要时间去融合，很多互联网企业因为还不真正了解这个行业而无法实质落地，更多的只是单纯的在考虑如何做爆品。但是互联网思想的进入对进一步规范家装行业一定是很正面的作用的。
问：那您认为传统的家装企业面临哪些挑战呢?互联网家装是否会成为家装行业的转折点呢?
陈：就目前来说互联网家装并没有对家装行业产生颠覆性的影响，传统家装企业面临的挑战还主要来自在市场环境恶化的背景下如何在行业竞争中脱颖而出。10年前的家装行业市场需求是很旺盛的，无论是刚需还是中高端市场，家装企业只要不是经营上出现太大的问题一般都活的滋润。但是也因为这样，企业往往会产生错觉，认为高速增长的销售额主要依靠的是企业的品牌和平台。所以10年前的家装企业是很少注重企业文化建设的。从最近几年家装行业的起起落落中我们看到，很多走下坡路的企业大部分的原因是企业人才的流失，而迅速崛起的企业则是人才的聚集的结果。这个行业已经从资方选择员工逐步演化成了人才选择企业了。所以你看现在企业为了吸引人才都会把工资提成加了又加。所以我认为传统家装企业面临的挑战主要是来自人才的竞争上。谁能吸引到优秀的人才谁才能处于竞争的有利位置。
问：那您认为什么样的企业才能够吸引人才呢?
陈：薪酬是一方面，当然也是比较受员工关注的方面。除了薪酬还包括企业给员工提供的工作环境。这种工作环境不仅仅指公司的硬件设施，还包括企业所营造的软件氛围。比如公司的人力、财务这些部门对销售人员的态度，是积极主动的为这些员工解决问题，还是官僚主义的制造问题。公司对员工的态度是高高在上还是充满了人文关怀……这些看似简单的细节实际上就反应了一个公司的运营管理能力和企业文化的内涵。如果你的企业文化做的足够好，它甚至会成为一个企业持续发展的核心竞争力之一。很多企业的员工跳槽不仅仅是因为薪酬，很多是因为在公司没有一个良好的感受，要么是感觉企业缺少公平的氛围、要么是遇到的问题迟迟得不到解决……我非常认同马云提倡的员工第一，客户第二，股东第三的观点。所以我认为吸引人才除了薪酬外，企业文化会越来越重要。当然，员工在企业里也需要实现自己的价值，企业能否提供更多的机会给员工也是吸引人才的一种途径。
问：那能否请您分享下您在家装行业的一些管理心得呢?
陈：分享谈不上，仅供参考吧。抛开模式、定位这些，管理主要针对的是内部运营管理。家装行业的管理其实道理很简单，就是找专业的人员和让员工有积极性。找人就是打造管理团队。现阶段家装行业的竞争非常激烈，所以我个人比较倾向于用行业内有经验的管理团队，因为这样公司不但减掉了培养成本和周期，也可以迅速的投入战斗。当然，找来的管理团队如何发挥他的价值也很重要。我个人比较主张将指挥权交给一线，我相信坐在办公室里人一定没有那些在硝烟下的指挥官更了解战场。交出指挥权才能让管理团队发挥自己的经验和价值，公司最终的管理者只是负责战略的方向和过程的考核。我看到过很多企业的管理团队往往都是准备背黑锅用的。因为他们没有指挥权，从战略到战术都是首长一个人在操作，赢了是首长的眼光，败了就是管理团队的责任。这样的企业往往留不住专业的人士。所以招人和用人对于家装行业来说我觉得是个大环节。另外一个环节就是如何提高员工积极性。工资高当然就有积极性。但是除了工资高以外，更重要的是如何为员工减负。我看过很多家装企业的销售团队，其实他们是个非常单纯的群体。如果你能让他们的工作更单纯些，那他们的积极性就会更高。比如公司的运营后勤部门是否营造了高效率的工作氛围、员工的建议和意见是否得到了管理者的重视、公司的人文关怀是否足够人性。前段时间有个同行问我怎么解决被挖人和跳槽的问题，我回答他说如果你怕你的团队离开，那说明团队就不是你的。团队的离开和凝聚决不是靠人情，很多时候是靠平台的力量。马云说员工离开了，要么是工资没给到位，要么是员工在企业受了委屈。我觉得这是很精辟的总结：如果你的平台没有营造出有竞争力的薪资和工作环境，那你的员工一定会离开。很多老板都认为自己的薪酬给到位了，但是可能他忽略了公司的人力、财务这些职能部门的建设，内部的官僚主义盛行，流程繁琐，很多管理部门不是在为员工解决问题，而是成为了员工办事的障碍。最后钱花了，可员工却对公司一肚子抱怨。历史上凡是卓越的将军，一定非常注重军队士兵的感受，这是军心的一部分。所以我建议做家装的管理者，应该多去了解下基层遇到的问题，多花些心思去营造企业的运营环境，甚至某些时候这些环节对企业讨论战略方向更为实际。当然，上面的两点其实道理可能很多管理者都懂，但是都懂的事情，往往也是最难的。至少我所见到的真正做好了上面两点的公司并不多。
作者：卢涛(微信号：sctfol)，互联网从业者，自媒体人，多家互联网媒体专栏作者。对互联网行业和装修行业有深入的了解，长期专注于互联网营销及传统企业互联网转型研究。