CIO40：你以为你是CIO？你应该是销售

     有数据显示，到2020年全球数字化转型相关行业增加值将达到10万亿美元，全球1000强企业中的67%、中国1000强企业中的50%都会把数字化转型做为企业的战略核心。
    目前国内80%的企业仍处于数字化转型的探索期，而60%以上的企业数字化进程仍受阻于IT实施的不足。针对未来企业的发展趋势, 相关记者对CIO董辉先生进行了专访，以飨读者。

记者：董总，你好！近年来，随着互联网的迅速发展，开展企业信息化建设工作，成为提高市场竞争力、加快企业转型升级、提质增效的不二法宝。作为CIO，你怎样看待这种趋势？
董辉：无论是国家经济发展、行业前景分析抑或是企业战略规划，都需要宏观意义上的把控和谋划，类似中国制造2025、智能制造、工业4.0等概念，都是为了实现未来的长治久安而提出的，或许对于当下小部分企业来讲，不是特别接地气，但不可否认这确实是行业未来的发展方向。
目前，我国制造业发展整体水平基本在1.5到2.5之间。首先发展较为突出的是航天航空业，因为基于行业的特殊性，有国家政策和资金的支持，所以发展相对较快。其次是汽车行业，汽车对自动化要求较高，在智能制造方面走得相对快一些，但是汽车行业的智能制造更多是标准化制造，满足汽车及相关配饰批量化生产的需要。然后是家电行业，最后才是电子/家居/建材等行业。但这其中有几个行业是比较特殊的，例如食品、医药等行业的数字化程度会比较高；而服装和家私的定制化程度会比较高。除此之外，有部分企业布局较早，拥有相对完善的信息系统和自动化设备，通过二者的有机结合，在数字化和智能化的道路上取得了不错的发展成果，达到了2.5到3.0之间。

    记者：信息化对企业未来发展之路有何意义？
    董辉：不同的企业对IT部门的定位和管理不同。企业实现信息化是参与国际竞争的基本前提，只有实现企业的整体信息化，才能构造整个企业供应链的信息化平台，从这一点不难理解信息化对公司转向智能制造是非常重要的。企业信息化不是效益工程，而是企业发展的新型核心竞争力。企业只要在发展中信息化需要做到准确定位，要自身以及行业特色相契合，提高公司的信息化水平，实现公司业务、信息管理一体化，从而带来公司销售和提升公司管理目标的顺利实现。
    记者：你对制造业智能化有何新的理解？
    董辉：无论是德国工业4.0，美国的工业互联网，还是中国制造2025，代表的都是一种趋势和未来，这一点是毋庸置疑，也是不可否认的，企业要以开放的心态去接纳这种变化。但对于中小企业而言，真正的智能化，不是上线一套昂贵的系统或选择库卡、ABB的机器人就可以实现的。中国目前智能制造其实还是停留在提质增效的阶段，距离实现真正的智能化，需要经过一段时间发展，不是一步到位的。所谓的中国制造其实是一个长远的愿景，但在实现的过程中，可以遵循一个方法论，就是先将底部数据透明化，将整个生产过程，包括工序、工艺等全部透明化，为什么要透明化呢？因为只有透明化之后，才能真正发现问题并解决问题。以我们公司为例，现在通过大数据，将原本某一个工序上的不良率从6%降到了3%，满足了整个数据的透明化和可视化的管理，同时实现了提质增效。

记者：你已经有十几年的工作经验了，你认为在厨卫家电行业采取的信息化结构是什么样的，它有什么推广的难度？
董辉：在消费升级的浪潮下，个性化、定制化产品逐渐成为市场趋势，对于制造企业来讲明显增加了制造难度。目前，家电行业的智能项目投入基本是年度销售额的2%，快消行业大概在5%。所以，中小企业要发展工业4.0，必须找好切入点，量入为出。实施智能制造，最大的投资成本有很大一部分是在现场的生产设备上，例如移动端的PDA、包装线上的RFID条码、蓝牙打印机、ESOP、AGV、RGV、中控室、立体仓库等硬件投入，这部分成本在智能制造总投入中至少占比60%以上。除此之外，就是设备改造。目前很多工厂设备基本都是分为两部分：一部分是十多年前的自动化设备，另一部分是新设备。但十多年前的设备是没有数据接口或网络接口的，随着信息化发展，当企业需要采集这部分设备的数据时，就需要去改造这部分设备，这又是一大笔成本投入。
最后，企业要做智能制造，首先就要做现场管理、精益管理、质量管理等等，基于这部分建设而产生的人员培训、生产体系打造的费用，也是企业前期需要付出的成本。
针对这种情况，以广东、珠三角为例，在当地省*的工业互联网资源池内也有很多软件公司在提供智能制造服务时，一套售价三四十万的MES系统，那么中小企业就可以以总装/包装线来切入，因为三四十万的成本对于中小企业来讲基本是在可控范围之内，可以用来试错。当企业从总装线包装线上，感受到透明化、数字化、自动化以及信息化带来的效果或回报之后，自然会慢慢加大投入。

    记者：怎样做好CIO这份工作，可否谈谈你的观点？
    董辉：一定要获得一把手的支持，这是做好CIO工作的关键，好的CIO就是一个好的销售，抑或是一个优秀的服务者，只有把先进的思想和工具推销给公司高层，以取得全面的支持和充分的资源，这才具备了成功的基础。
    我个人认为，从某一个方面来说，IT部门信息技术也好，将来你做信息系统也好，包括硬件、软件也好，这些实际上都是工具，这些就跟我们手里的纸和笔、算盘、计算机，这些都是工具，工具在进步，不过今天我们的工具更高级，科技含量更高，用处更达而已。IT部门实际上是玩这些工具的部门，他就去买，那么就是花钱，它的利润是产生在使用这些工具的那些部门。在公司历史遗留问题上，现在我们对一些游离在体系外的信息化系统，采用先整合再消化的模式，在业务优化变革时，直接融入到公司的IT平台上去，将这些系统完全消化掉。

    记者：CIO压力确实很大，责任也很重。请问董总，你在如何加强上下沟通的？遇到这个问题您是怎么解决的？
    董辉：这是一个很普遍的问题，我相信凡是和我经历相似的人都有这个经历，你作为一个企业的信息中心负责人，你要推动企业信息化建设，中间遇到的很大困难就是主管领导，一把手还有平行的管理部对你的工作理解，这就是靠你的沟通。我个人常常这么认为，作为信息部门的负责人，也就是所谓的中国的CIO最重要的一点特制就是沟通。他的角色用一个比较简单的说就是桥梁。 

记者：在中国很多CIO都是以技术开始，以管理为发展，所以说中国很多CIO面对不同的角色转变可能会出现一种茫然的形式，你是如何看待这种问题？又是如何转换这个角色的？
董辉：这还得回到CIO这个问题上。确实，在与同行的探讨中，坐在一起聊这个问题的时候，大家都感到茫然、委屈。但是无论做什么事情，想都是问题，做都是答案，我们应该像做销售和服务一样做好本职工作。作为企业信息化负责人，就是要走出去，去看别人是怎么做的，取长补短，这样才能让自己和企业不掉队，紧跟时代和行业的发展步伐。将技术变成作品、产品变成商品……

    我个人认为，现在企业的CIO需要从思维和心态等去改变，即联接连接、预见洞见、未来我来。
    联接，是指CIO要将IT技术和企业未来的发展战略有效联接；而与之同音的连接，则是用业务部门和客户听得懂的话进行交流，将专业的信息化术语转化为业务部门听得懂的语言；预见，是指CIO一定要参与到业务当中，只有参与其中，才能预见来自市场和来自第一线的痛点和需求，帮助企业识别哪些是真痛点，哪些是伪需求；在洞见能力方面，CIO要善于推销，了解如何将IT部这个后勤服务和成本中心，转化为利润中心？如何将技术变成作品、产品变成商品，有效的将IT战场向业务部推进1000米，向市场部推进2000米，向消费者推进3000米。 最后是未来我来。无论是前面的ABCI时代，还是行业未来的发展，CIO都要时刻准备着，应对任何随时会到来的挑战，从技术、团队、心态方面进行调整，迎接黑科技、物联网、工业4.0、量子计算机、边缘计算、5G、区块链等等技术创新，为未来的变化做好准备。我也知道我们一些同行每天压力很大的，而且说到这个问题，企业上一个项目对企业有很大的促进，给企业带来了很好的盈利。

    记者：最后请董总对CIO的工作方法做一个小结。
    董辉：根据个人十多年工作经验，主要为以下几点：
    1--是领导重视，目光远大。BOSS的思想先进、开放，面对企业转型发展的挑战，敢于对信息化投入；信息部门直接向BOSS汇报，并成立跨部门的数字化委员会、智能制造委员会，都给信息化工作大开绿灯；企业不仅把信息化建设作为重振行业领先地位的战略手段，而且作为带动上下游产业链发展的抓手，格局定位就与众不同。
    2--是策划周密，讲求方法。传统企业信息化转型要解决的问题方方面面、盘根错节，信息化负责人要展现一个全面布局、重点建设、分步实施的精心策划的方案。根据企业自身的特点，信息化建设内容为：主数据、供应链、智能制造、财务共享四个方面，建设步调上采取试点试错、成熟推广、新老替换的策略，工作中注重数据运用、投资回报率计算和业务运营整合。
   3--是高手引领，有效协同。俗话说，“千军易得，一将难求”，信息化建设的提速离不开CIO引领，他要求CIO不仅资深、专业、敬业，而且富有热情、满满正能量。同时，信息化建设不是IT部门就能完成的，与财务、人力、生产等职能部门和业务部门密切协作，甚至低调支撑配合，也是取得项目整体效果的重要因素。
   4--是统一思想，传播文化。由于深切认识到人的思想决定行为，因此，CIO系统性、频繁的宣传、布道和交流引荐，以及信息化团队见缝插针的传播知识、分享技巧和弘扬IT文化，对营造良好的信息化工作环境，使企业的领导、*、员工能克服转型阵痛迅速达成共识起到了潜移默化的重要作用。