从南极之争谈软件架构10个技巧及成功团队具备的气质
程序员文章站
2022-03-08 14:55:09
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随着云计算带来的低创业门槛、大数据潮流的盛行，越来越多的人加入了这场创业风暴。然而众多的淘金者中，真正满载而归的却是少之又少。这里为大家分享HighScalabilty创始人Tod Hoff结合南极穿越之争带来的成功软件架构经验，及成功团队需具备的一些特性。以下为译文。
每个软件打造的核心都存在一次漫长的探险，或许你会觉得夸张，但是在 皇家卑诗省博物馆参观Race to End of Earth（罗威探险家 Roald Amundsen和英国海军官员 Robert Scott于1911年-1912年完成的 穿越南极之战）展览时，两支队伍采用的不同途径让我备受启发——那些同样存在于软件开发过程中决定成败原则。
我希望我可以重现 参观时的体验。随着参观的进行，我不断的对Scott的选择产生质疑，并叹服于Amundsen的老道，其中核心直指开发的两个极端Agile（Amundsen）与Waterfall （Scott）。
首先我们看两个比赛的背景知识
简而言之，率先抵达南极的队伍获胜。两个领队以完全不同的途径去完成这一目标，方法源于他们不同的目标、经验以及气质。比赛的结果是Amundsen比Scott早33天抵达，同样队伍的状态上Amundsen更是远胜Scott。归途中，Amundsen队伍无损，而Scott小队全军覆没。
更多的细节可以参考：
1. 单一的目标
这点让我感受颇深：Amundsen唯一的目标就是以最快的速度抵达目标，而Scott则要兼顾科学研究。
对于Scott来说，科学研究这个使命甚至优于资源与人员配备。而Amundsen的所有目的都是赢得比赛，还有平安归来。
想比之下Scott的双重目标存在很多矛盾。不错，那时确实不乏悠久的帆船科学研究历史（比如达尔文），然而达尔文并不是进行比赛，他们的船很大，同时科学研究只是附加目标，而环境也远没有南极那么恶劣及荒无人烟。
Fred Wilson在谈专注的力量时 经常引Steve Jobs为例——“我们专注于打造一个适合所有场景电脑的生产线，然后逐渐关闭其它的生产线”。专注是类似Minimal Viable Products及 time box schedulin*品背后的原动力，Amundsen专注在比赛上，所以一切策略都以这个为目标展开。
2. 使用简单，已被验证的技术
比赛中最难以接受的就是Scott的计划选择了一组复杂且未经验证的运输技术。
Amundsen的计划是简单的，他们选用狗拉雪橇；而在那时，狗拉雪橇的这个技术无疑是得到论证的，因此奇怪的应该是不选用狗的人。
然而在早先的旅行中Scott对狗有着非常不好的体验，所以他并未选用这个运输途径。取而代之的是，Scott选用了motor-sledge，这是机动雪橇的早期版本。在那个时候，这还是个试验中的技术，最终3架motor-sledge都在途中损坏。然而当下的问题不是讨论他们为什么有那么差的体验，而土著人民却非常善于用狗，而是缺乏对事物的详细了解并往下定论。
小马的任务是搬运补给，但是很小的蹄子让其不能胜任工作，因为它很容易受到潮湿和冰冻的侵害。9匹小马在旅行开始时就失去了作用，然而马和motor-sledge的补给只能储存在船上。对比而言，狗无疑更适应战场，它们可以吃南极洲捕获的企鹅和海豹肉。
使用人力拉沉重的雪橇，本来只作为应急，但是马和motor-sledge的缺失让这个方案执行了3/4的旅途。而雪橇还在不停变重，因为沿途他们不得不收集一些岩石以作科学研究。这样，问题就在于他们根本没有足够的食物以支撑整个过程。他们并不清楚，一天吃4000卡路里的他们却需要消耗6000到10000卡路里的能量。
3. 定制、测试、重复
Amundsen的计划很周密，不留任何漏洞。当他发现设备达不到需求时，会自己动手，他亲自做了防风镜、滑雪板、犬绳及肉干。这种自力更生正是开发者需要具备的品质：
所有Amundsen的工具都出自自己的工坊，并经过一次又一次的提炼。Amundsen在制造工具时使用了两个信条：第一，远甚于批量生产的设备；第二，参与制造，可以确保设备在比赛中的表现。
4. 冷静且无情的
捕获焦点，必须具备认知重点的能力，只做必要的事情。
Walter Sullivan在The South Pole Fifty Years After使用另一个方式完美的阐述了这个道理：
5. 灵活
Amundsen原计划是去北极，但是在听说两个美国人已经抵达北极后，果断的将目标转向了南极，以获取世界第一这个奖励。
6. 从实际出发
Scott使用人拉雪橇不仅仅是为了运输，更加入了一种浪漫主义风格。Scott日记的背后甚至反射出Wagner的身影：
7. 技巧让一切都变得不同
Amundsen招募了多个经验老道的滑雪人并组成团队，相比，Scott的队伍无疑都是一些门外汉，并未针对需求进行训练。
8. 选择正确的团队
Scott的团队有许多来自英国的绅士，而Amundsen则选择了一些具有户外经验并有不同技能的工匠。
9. 错误的叠加
Scott的团队注定无法赢得比赛，然而他们的死亡却是由一系列的错误叠加引起。天气比预期的更冷，这样导致他们返程时在预定时间并未到达下一个补给点，补给点存放了食物、燃料及其他物资。当Scott、Wilson和Bowers三人死亡时，离下一个补给点仅11英里远。马、motor-sledge及一个错误的补给点判断，让下一个补给点离他们遥遥无期。悲剧的铸成绝不因一个错误，而是由一系列错误叠加形成。
10. 后见之明
在事情开始时没有什么是清晰可见的，然而在结果产生时一切都已尘埃落定。Scott在开始时做了他认为最合适的决策，而其它人也同意他的观点。每一个项目也是如此，没有人会愚蠢到从开始就放弃；然而通往成功的路径总是很少，并且沿途充满了太多的岔路。所以我们有必要去吸取一些成功的经验，多了解一些最佳实践。
忆往昔，不难发现成功的团队总是具备一些共同的特性：规模小、良好的引导、专注、高技巧及具备丰富的经验，同时他们还有着健壮的计划、丰富的资源以及强大的战场适应能力。
原文链接：What can the Amazing Race to the South Pole Teach us About Startups?
每个软件打造的核心都存在一次漫长的探险，或许你会觉得夸张，但是在 皇家卑诗省博物馆参观Race to End of Earth（罗威探险家 Roald Amundsen和英国海军官员 Robert Scott于1911年-1912年完成的 穿越南极之战）展览时，两支队伍采用的不同途径让我备受启发——那些同样存在于软件开发过程中决定成败原则。
我希望我可以重现 参观时的体验。随着参观的进行，我不断的对Scott的选择产生质疑，并叹服于Amundsen的老道，其中核心直指开发的两个极端Agile（Amundsen）与Waterfall （Scott）。
首先我们看两个比赛的背景知识
简而言之，率先抵达南极的队伍获胜。两个领队以完全不同的途径去完成这一目标，方法源于他们不同的目标、经验以及气质。比赛的结果是Amundsen比Scott早33天抵达，同样队伍的状态上Amundsen更是远胜Scott。归途中，Amundsen队伍无损，而Scott小队全军覆没。
更多的细节可以参考：
- Comparison of the Amundsen and Scott Expeditions
- 10 Mistakes That Caused the Most Punishing Nature Expedition in History
- The South Pole Fifty Years After
1. 单一的目标
这点让我感受颇深：Amundsen唯一的目标就是以最快的速度抵达目标，而Scott则要兼顾科学研究。
对于Scott来说，科学研究这个使命甚至优于资源与人员配备。而Amundsen的所有目的都是赢得比赛，还有平安归来。
想比之下Scott的双重目标存在很多矛盾。不错，那时确实不乏悠久的帆船科学研究历史（比如达尔文），然而达尔文并不是进行比赛，他们的船很大，同时科学研究只是附加目标，而环境也远没有南极那么恶劣及荒无人烟。
Fred Wilson在谈专注的力量时 经常引Steve Jobs为例——“我们专注于打造一个适合所有场景电脑的生产线，然后逐渐关闭其它的生产线”。专注是类似Minimal Viable Products及 time box schedulin*品背后的原动力，Amundsen专注在比赛上，所以一切策略都以这个为目标展开。
2. 使用简单，已被验证的技术
比赛中最难以接受的就是Scott的计划选择了一组复杂且未经验证的运输技术。
Amundsen的计划是简单的，他们选用狗拉雪橇；而在那时，狗拉雪橇的这个技术无疑是得到论证的，因此奇怪的应该是不选用狗的人。
然而在早先的旅行中Scott对狗有着非常不好的体验，所以他并未选用这个运输途径。取而代之的是，Scott选用了motor-sledge，这是机动雪橇的早期版本。在那个时候，这还是个试验中的技术，最终3架motor-sledge都在途中损坏。然而当下的问题不是讨论他们为什么有那么差的体验，而土著人民却非常善于用狗，而是缺乏对事物的详细了解并往下定论。
小马的任务是搬运补给，但是很小的蹄子让其不能胜任工作，因为它很容易受到潮湿和冰冻的侵害。9匹小马在旅行开始时就失去了作用，然而马和motor-sledge的补给只能储存在船上。对比而言，狗无疑更适应战场，它们可以吃南极洲捕获的企鹅和海豹肉。
使用人力拉沉重的雪橇，本来只作为应急，但是马和motor-sledge的缺失让这个方案执行了3/4的旅途。而雪橇还在不停变重，因为沿途他们不得不收集一些岩石以作科学研究。这样，问题就在于他们根本没有足够的食物以支撑整个过程。他们并不清楚，一天吃4000卡路里的他们却需要消耗6000到10000卡路里的能量。
3. 定制、测试、重复
Amundsen的计划很周密，不留任何漏洞。当他发现设备达不到需求时，会自己动手，他亲自做了防风镜、滑雪板、犬绳及肉干。这种自力更生正是开发者需要具备的品质：
所有Amundsen的工具都出自自己的工坊，并经过一次又一次的提炼。Amundsen在制造工具时使用了两个信条：第一，远甚于批量生产的设备；第二，参与制造，可以确保设备在比赛中的表现。
4. 冷静且无情的
捕获焦点，必须具备认知重点的能力，只做必要的事情。
Walter Sullivan在The South Pole Fifty Years After使用另一个方式完美的阐述了这个道理：
引用
登月通过一连串的火箭完成，而在这个过程中这些火箭被逐一抛弃；那个挪威人使用了同样的策略，在旅途中不断抛弃虚弱的动物，并且作为其它动物和人的食物。
5. 灵活
Amundsen原计划是去北极，但是在听说两个美国人已经抵达北极后，果断的将目标转向了南极，以获取世界第一这个奖励。
6. 从实际出发
Scott使用人拉雪橇不仅仅是为了运输，更加入了一种浪漫主义风格。Scott日记的背后甚至反射出Wagner的身影：
引用
在我的记忆中，没有任何与狗有关的探险可以达到这样的高度——人们直面险阻，并用自己的双手达到目的……无可否认的是，在这种情况下，征服才是更高贵、更华丽的胜利。
7. 技巧让一切都变得不同
Amundsen招募了多个经验老道的滑雪人并组成团队，相比，Scott的队伍无疑都是一些门外汉，并未针对需求进行训练。
8. 选择正确的团队
Scott的团队有许多来自英国的绅士，而Amundsen则选择了一些具有户外经验并有不同技能的工匠。
9. 错误的叠加
Scott的团队注定无法赢得比赛，然而他们的死亡却是由一系列的错误叠加引起。天气比预期的更冷，这样导致他们返程时在预定时间并未到达下一个补给点，补给点存放了食物、燃料及其他物资。当Scott、Wilson和Bowers三人死亡时，离下一个补给点仅11英里远。马、motor-sledge及一个错误的补给点判断，让下一个补给点离他们遥遥无期。悲剧的铸成绝不因一个错误，而是由一系列错误叠加形成。
10. 后见之明
在事情开始时没有什么是清晰可见的，然而在结果产生时一切都已尘埃落定。Scott在开始时做了他认为最合适的决策，而其它人也同意他的观点。每一个项目也是如此，没有人会愚蠢到从开始就放弃；然而通往成功的路径总是很少，并且沿途充满了太多的岔路。所以我们有必要去吸取一些成功的经验，多了解一些最佳实践。
忆往昔，不难发现成功的团队总是具备一些共同的特性：规模小、良好的引导、专注、高技巧及具备丰富的经验，同时他们还有着健壮的计划、丰富的资源以及强大的战场适应能力。
原文链接：What can the Amazing Race to the South Pole Teach us About Startups?