项目后期团队状态

苦于项目前期没有记录，前期的团队状态，我记录一下项目后期的团队状态。为以后带项目比对留下文字参考。

 

这个项目SOW范围写的还是比较虚，存在一个比较严重的问题，就是在执行SOW区分成7个敏捷开发后，还需要跟随另外一家供应商的开发进度，而这些需求不在SOW范围内，给团队交付带来了很大的影响。

 

在这个项目上，我给联调开发整体UAT预留了2个月的时间，W38上线，目前为止，功能型任务开发排期到了W37，报表类的任务W38无法全部上线。

 

原因是什么？

 

我考虑后给出的答复有以下几点：

1、超出需求范畴，不在需求范围的需求实现了。例如：中台3个中心的上线改造，社交分享，用户问答等功能的新增。这里大概会浪费团队2个月的时间。

2、依赖与沟通成本过高。项目前期我预算了6400多人日，但是这个预算可是没有考虑到依赖的沟通成本这么高，合作的供应商开发速度慢，影响慢，解决问题慢，还不配置测试团队。导致你依赖的团队大大影响你的进度。沟通的成本也不断被放大。

3、甲方项目管理能力太弱。作为项目总负责，甲方的项目管理团队执行力度不够，前期都是以辅助者在执行，不主导主推事情。后期变更项目管理机制后，有一定的提升，但是横向推动其他供应商的能力还是非常弱。

 

以上3个原因，是导致W38还这么紧张的原因。但是即便是这样的情况，我们这个团队在W38也把需求调研阶段的需求全部给实现了。这从某种角度上来说，对不起团队，太压榨团队，后端研发都换了一茬，我相信也会有一部分工作压力的原因。

 

从公司内部来讲，项目后期，我终于有时间可以稳定的坐在公司里，主持大局，也是因为组织架构变更后，有权力和责任对这个团队负责，经过2周的梳理，对这个团队的小伙伴基本已经都认识了，对每个人工作也大概了解了，很多东西也都更有序了。

 

真的想吐槽甲方，项目管理的太烂，都不自我反思一下，也许人家自我反思了，只是不会让我们乙方看到。大家都不是来找茬的，是要把事情做好的。都不了解乙方团队情况，不了解乙方工作的内容，一味的施加压力，这简直是傻逼的管理模式。

 

今天带着团队刚了一把，刚了一把又怎么样呢，你甲方就是要反省，还好有一个睿智的老大，知道团队已经到了极致，坚定的支持在团队身后，回复邮件有力度又不失礼节。这个团队因为有了一个好老大在前面撑着才能前行，如果换一个人，估计会反压团队，那就扯几把蛋了。

 

后期对于团队的情绪一定要把握到位，不要崩断了弦，把团队最好的结果拿出去，等待结果。

当前产品团队、后端团队、测试团队都已经跟我提了，我已经明显的感觉到大家都尽力了，再压抗不下去了。这个时候我不能退，兄弟们都不会退。我要在前面给大家争取，大家才有信心继续干下去。