浅谈面试官的培养

技术面试是一个工程师成长到一定阶段后必然要承担的一项工作，优秀的技术面试官能帮助公司筛选出优秀的工程师，并且潜移默化的吸引候选人选择加入公司。但面试能力缺不是天生具来，而是后天培养的。

       为了保证面试质量，面试官的培养也是研发经理的核心工作之一。

      笔者先后历经BAT这样的一线互联网公司，也曾在创业团队工作2年，既在规章制度比较健全的公司内工作，也在规章制度不健全的公司工作。在不同类型的公司、不同类型的团队中，笔者都曾培养过面试官。数个实践案例的经历之后，笔者总结了一套自己的方法论，可以通过3+3+X+Y的形式来培养面试官。

 

1什么样的下属可以培养成面试官

       在不同的公司、不同团队的发展阶段选择被培养的下属的方法不同。

       如在BAT这样的一线互联网公司，团队中成员的技术基础和技术水平往往较高，因此在团队有10来个人甚至更多数量时，研发经理（阿里的P7、P8，腾讯3.1、T3.2，百度T5、T6）的候选项会很多，可以将有限的机会优先抛给技术级别高（往往技术水平好）、沟通表达能力良好、绩效表现突出的下属。

     为什么是这个顺序呢？

     因为技术面试的基础是技术储备好，因此技术水平毋庸置疑是第一位的，而在一线互联网公司技术水平会反应在技术级别上，因此技术水平好的往往技术级别高。

     第二位的是沟通表达。面试是一次面与被面的过程，面试官通过技术题目考察候选人的技术能力，候选人通过面试官考察当前公司的当前团队的综合情况，如果选用了技术水平高但表达能力一般的下属培养面试能力，那么会给候选人特别是优秀的候选人留下不好的印象。因此表达能力也是重要的候选因素。

     绩效表现突出是第三个参考因素，绩效好的员工往往冲劲足、潜力大、学习能力强，作为20%高绩效的人往往能为团队发挥80%的贡献。因此值得培养。

 

      但这些候选因素也不是适配所有情况的。

       在一线互联网公司的初创团队，初期仅有几个研发人员，因此此时面试官的培养选择性不高。但表达能力依旧是主要的考察项目，如果实在没有3个合适的面试官，也不能将就，可以积极寻求其他团队的外援来完成面试，以便维护公司和团队的技术形象。

 

       在非一线互联网公司情况可能会更复杂。

      在团队有10来个人甚至更多数量时，虽然人数不少，但技术水平往往参差不齐，因此可以将有限的机会优先抛给往往技术水平好、沟通表达能力良好、绩效表现突出的下属。

      但当团队初创时，人员往往很少，且没有其他兄弟团队支持（规模有限嘛），这个时候一方面可以延长研发经理研发面试时间，如将一般45分钟的面试延长为90分钟，这样研发经理一次面试就可以起到两轮面试的效果，同时为了培养几乎毫无选择性的下属，可以积极让下属旁听。虽然技术一般的下属不适合很快出徒独立面试，但通过参与面试，下属还是能感受到技术的差距，并积极学习，从而实现面试反哺技术提升的效果。

 

2如何培养一面能力

     说完了如何选择候选的被培养面试官，接下来介绍如何培养一面能力。

      数个实践案例的经历之后，笔者总结了一套自己的方法论，可以通过3+3+X+Y的形式来培养面试官。

     先来解释下何为“3+3+X+Y”模式。

    “3+3+X+Y”模式顾名思义为3次研发经理带面+3次研发经理辅助面试+X次独立面试+Y次小组面试经验分享组成。

 

      面试前，研发经理需将待面试人的简历发给被培养的候选人，最好提前1天。以便让被培养的候选人的充分了解待面试人的情况。同时为了让被培养的候选人在带面环境能有针对性的对简历中的内容进行提问，需要让其分别对简历中技术点和项目分别准备3个题目。面试前，研发经理需要审核这些题目的有效性和提问方式的合理性，并给出对应的改进建议。

       3次研发经理带面主要是研发经理面试为主，被培养的候选人旁听，可以让被培养的候选人在3次带面过程中问问题的数量逐渐增多，以便锻炼候选人的提问能力和理解交流面试人内容的能力，这样循序渐进也有助于被培养的面试官树立信心。

 

       3带面过程中，会向被培养的候选人展示面试的范围和面试的题目类型。以Java后台开发面试为例，如一般考核Java语言基础、Java GC、Java多线程、设计模式、数据库、NoSQL性数据库、数据结构和算法、web开发、HTTP协议等内容，每部分内容有会涉及很多不同的知识点（可以展开）。

       对不同工作年限的待面试人，同一知识点的面试深度和广度不同，一般而言，工作3年及以上，我们都会问及简历中相关技术点的原理性知识，以便形成对工作3年以下的候选人的区分度。这也是需要向被培养的候选人传达的。

       对简历中的项目感兴趣或业务属性较新的项目可以积极提问，一方面可以增加未做业务的了解，另一方面可以看相关项目的设计是如何进行的。

 

       面试一般分为三部分：自我介绍+技术面试+收尾问答。

      数据结构和算法的积极提问，不是为了难住对方，而是看对方的沟通表达能力和提示后的学习能力当然选题面试官也要知道怎么解答。

      自我介绍和收尾问答一般是被培养的候选人最容易掌握的。

 

      收尾问答如问及公司发展和团队发展情况时，可以先让被培养的候选人解答，研发经理随后补充。在收尾问答环节，建议采用总分式介绍的方法，即先介绍好未来的整体情况，再介绍好未来研发团队的规模及核心骨干的过往公司背景，以增强候选人的兴趣及信心，随后可以介绍集团研发和业务部门研发项目的不同，最后重点介绍本部门研发人员情况及业务情况。

 

        面试结束后，如果不符合团队要求，要微笑的感谢对方来面试并总走，以便展示公司的良好形象。

        面试结果后若符合团队需求，可以进入下一轮面试，研发经理要带领被培养的候选人去向下一轮的面试官做问答交接和初步判断。

        面试结束后最好趁热打铁进行复盘，以便向被培养的候选人传达为什么要问这些问题，问题的来源是对应在简历中的那部分，他的回答体现了待面试人怎样的技术水平，被培养的候选人有哪些地方做的好与不好都要积极指出。

        对一面面试官被培养的候选人来说，有可能他们会在旁听面试过程中抄下面试题目并在后续带面甚至是独立面试过程中使用，研发经理应理解。但对研发经理而言，一定要有更多的题目储备，以便多轮面试题目不重复。

 

 

       当然，对于自驱性比较好的培养人，会主动收集信息快速增强自己的面试能力，如在网上搜面试题目来准备等。因此“3+3+X+Y”模式有时候不一定是六次， 四次也有可能的，研发经理颜根据实际情况来调整培养节奏。

 

3.如何培养二面能力

       二面能力的培养基于一面培养的完成。

       一面主要考察基础技术能力，二面则要加强技术深度和广度的考察。而这背后也是对被培养面试官的考验，往往不少伙伴在这个环节都能主动发现自身技术深度和广度的不足，随后可以通过自驱或研发经理指导加强技术深度的学习和突破。

        在技术问答过程中，二面面试官除了关注技术细节外，还有一些细节也需要在二面中来考察，如：通过候选人的回答来评判期沟通、表达能力，特别是逻辑性和条理性；通过候选人与面试官交谈过程中的眼神和声调来判断候选人的自信程度；通过候选人手写代码过程中判断其思维方式及接口设计能力；通过候选人的回答来判断其技术储备的深度及广度，初步能判断其技术水平，并定级。

 

4.为什么要交流面试经验

 

        常言道：读万卷书不如行万里路,行万里路不如阅人无数。但这是个美好的不可能实现的愿望！

       每个人的经历总是有限，我们每个人都不可能在在面试环节阅尽百态人，听遍千篇言，因此为了相互弥补面试不同候选人的而带来的阅历局限，研发经理需要定期组织被培养的面试官进行小组讨论交流，以便增加更多的面试经验。

      通过交流可以从其他同事口中获悉尚未面试过的不同性格、不同表现的经历，从而通过讨论增加相关经验以便能在未来面试中施展。

 

       研发经理在组织小组讨论、分享面试经验时，主要起到主持人的作用，可以让小组成员依次发言，并展开讨论，在讨论过程中，研发经理需适时把控讨论节奏和时间，总适时总结，以便进行下一成员相关面试经历的分享和讨论。

        为了加强面试分享的效果，研发经理需要求小组成员进行会后小结，并在小组内同步分享心得内容，以便倒闭被培养的面试官快速成长。研发经理不能光靠被培养面试官的自驱力和主动性，不然培养效果可能会减半喔！