车联网行业的那些痛点，你知道吗？

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车联网是个江湖，也是个战常大东车慧创始人黄辉的闯入带有某种偶然而又精心。偶然是因为主要高管竟然都是因为黄辉的副业——公益和国学讲座而聚集在一起，精心则是因为在选定大东车慧这个项目之前，创始团队光调研就做了一年的时间。

所以，这个项目有一个绝对跨界的开始。70后的CEO高月此前从事的是金融系统集成，80后的CTO章漓则拥有18年的IT及咨询经验，身为董事长的60后黄辉可能是离车最近的，他的主业一直在物流和客运行业，也正是基于这样的资源优势，大东车慧的方向定在了商用车联网，创建不久便获得了深圳前海资本1000万元天使投资。

目前商用车领域的互联网创业，主要集中在帮助司机和货主需求配对的叫车平台，比如说Gogovan、 Lalamove、蓝犀牛、货拉拉、一号货车等，Uber也于近期推出了针对货运市场的Uber Cargo，并开始在香港试运营。

可以预见，2015年来自国际、香港、大陆的货运创业项目将集中进入到内地火拼。不过坦率地说，这种商业模式跟车联网实际并无关系，只是将人与人连接在一起，并不涉及对车辆和企业层面的管控，大东车慧想做点不一样的。

与仍在静默中苦等黎明的乘用车联网不同，车联网在商用车领域有着强劲的刚需。国家政策要求，“两客一危”车辆必须安装车载终端设备，并且必须接入到交通运输部监控平台，部分省市还要求8吨以上的货运车辆必须安装车载终端。因此，以B2B模式为主的商用车联网受益于政策推动，不缺商业想象，但也不乏行业痛点：

1、对于司机，国内大部分运输车辆都是个人私有，挂靠在物流公司旗下，所以车载终端一般要求司机自费安装，无形中加大了运营成本，而且以管控为导向的终端对于司机没有实际价值。

2、对于物流公司，国家和地方对物流公司的两套管控形成了两套数据上传体系。大量的数据沉积，却并没有解决物流公司的管理、营销和成本管控三大需求。

CEO高月提到了创业的初衷“一定要有自我造血能力，不能靠资本救济，也不能铤而走险变成先烈”。在这种基调下，从物流公司三大需求出发，高月认为管理是刚需，但不具备长期买单可能;召车平台所针对的营销痛点依赖大量资本及地推，模式过重;成本管控才是即有刚需，又不乏付费商家的好生意。

《中国采购发展报告(2014)》显示，2013年我国社会物流总费用超过10万亿元，占GDP比重为18%，是美国8.5%的2倍有余。对制造商而言，物流成本可高达生产成本的30%至40%。在所有的运输形式中，汽车物流又是集约程度最低的一种，大部分汽车物流企业仅能维持 1% 的资产回报率。

大东车慧为此设计了一套包含云、管、端三个层面的产品体系。“云”是云平台，用于应用运营管理及人车数据汇集分析，“管”是企业管理工具，有网页、手机APP、软件等多种形式;端则是指OBD等车机硬件及配套手机APP。

在这套体系之下，大东车慧通过从终端采集数据，利用云平台进行挖掘分析，并且形成一个模块化企业级应用平台，B端客户则可以根据具体需求调用相应的模块及模块组合。

车联网数据服务及运营商——这个定位乍一听有种和公司名一样的难懂和绕口感。简单而言，这是一种B2B+B2C的组合模式，B又分成大B和小B，大B指的是保险公司、加油站、维修机构、金融机构等，小B则指物流公司，尤其以占80%体量的中小物流公司为主。高月认为，车联网行业真正能生存下来的公司一定是对产业整合有资源调配能力，而不是凭借某一种技术，“因为现在互联网环境里技术已经没有任何优势可言，别人分分钟可以超过或者Copy你。”

在具体玩法上，大东车慧采取的是一种类团购模式，首先将小B联合起来，以集团采购的形式与大B谈判，获得更加优惠的价格，再从中抽成。“一辆货车一年过路费最低会在6-10万，一辆客车一年的保险更是会达到几十万，物流公司对于各大B而言都是非常优质的客户。”