从瑞幸的6.81亿亏损 看新零售的未来之路

并没有超出大家的意料之外，瑞幸又亏损了。

8月14日晚间，瑞幸咖啡发布了上市后的首份财报。财报显示，2019年第二季度，瑞幸咖啡总营收勉强达到市场预期的9.09亿元，单季度净亏损额达到了6.81亿元。受此消息影响，目前瑞幸的总市值已跌到了49亿美元。

作为新零售的标杆企业，瑞幸一直以“不惧亏损，持续烧钱”的姿态进军市场，“烧钱”与“疯狂扩张”几乎成为了瑞幸咖啡的标签与代名词。这种“亏本赚吆喝”的姿态给瑞幸的带来了成立仅18个月就成功ipo的辉煌成绩，但持续不断的亏损，仍难以消除市场对其盈利能力的质疑。

尽管瑞幸来势汹汹的“新零售”模式，在冲击传统零售巨头星巴克的道路上已经站稳了脚跟。但“新零售”模式能否一定会取代传统的零售模式，瑞幸未来真的能给出答案吗？

诞生即颠覆

新零售概念的兴起，始于阿里马云。

2016年杭州云栖大会，阿里巴巴董事局主席马云现身，并提出五个“新”，其中第一个就是新零售——线上、线下以及物流的结合才会诞生新零售，新零售诞生后又会对纯电商和纯线下产生冲击。

成立于2017年10月的瑞幸公司，一出生就带着“新零售”的基因。或者说，瑞幸也是互联网人改造传统产业的产物。用互联网思维手段颠覆线下产业，并不是新鲜的想法，但是只有瑞幸的快速开店、裂变手段、线上+线下、大数据，将这一整套互联网打法完美践行到了企业的整个发展脉络中。

作为中国现磨咖啡的龙头老大，星巴克代表了过去十年咖啡行业发展。瑞幸的横空出世，直接撼动了星巴克的*，成为了行业里最成功的搅局者。星巴克走了17年的路，瑞幸不到两年就走完了。根据数据统计，截止今年6月30日，瑞幸咖啡共计开出2963家门店。

尽管瑞幸从出生到现在，都在持续亏损。但作为一家有深厚技术背景的强运营公司，瑞幸咖啡一直在利用其强大的技术和数据能力，颠覆传统咖啡品牌运营的运营方式。

用户数据，是资本看待瑞幸咖啡的视角，也是理解以瑞幸为代表的新零售商业模式的核心价值。

瑞幸的新零售之路

瑞幸咖啡成立18个月就ipo，估值近50亿美金，堪称史上最快ipo公司。

尽管此次财报瑞幸仍在亏损，但是瑞幸咖啡首席执行官钱治亚仍在财报中表示“我们对我们业务的表现感到满意，因为我们继续执行我们的长期增长计划。”据财报显示，预计到今年第三季度，瑞幸咖啡产品净收入将达13.5亿元至14.5亿元之间。

瑞幸能有如此底气的原因，是因为它一直坚持的新零售策略，并以此实现对成本和质量的完美控制。

2018 年9月6日，瑞幸咖啡宣布与腾讯企业实现战略性合作，将人工智能、大数据以及移动互联网技术灵活运用到线下场景，并充分智能化微信小程序的营销功能，以建设瑞幸咖啡的“新零售”及“智慧零售”的营销模式。

对于传统餐饮门店来说，店长每天头疼的是要卖多少，多了少了都不行。但是瑞幸则不同，瑞幸的所有订货系统全是自动的，后台的自动系统可以自动匹配店面订单和运力之间的平衡。每个店的店长只需根据这个后台系统，就可以有序地进行店面管理。如此一来，他们就可以集中精力做好服务，保证了品质的一致性。

瑞幸和其他咖啡外卖明显不同的是，瑞幸必须通过app实现下单，这在移动互联网一个有效客户可以卖到200元的获客成本比上，显得尤其的格格不入但是又令人惊叹。利用这种方式，瑞幸完全颠覆了传统咖啡店与顾客的链接方式。

以前顾客去喝咖啡，连接人和（现磨）咖啡的是物理店面，走过去排队、选咖啡、买单。如今瑞幸连接人和咖啡的是想法，“你想喝咖啡”，就可以最方便的喝到。

当然，钱治亚也曾强调，“我在这里要纠正一个误区，我们不是咖啡外卖品牌，纯外卖不等于新零售。”这也是为什么瑞幸咖啡采取的是自提＋外送，线上＋线下的战略。

于是瑞幸就是这样，通过大数据和人工智能，使消费者需要的商品以最佳的品质和服务，最高效率在供应商、各销售渠道、仓库、门店间通达；产品品质、用户便利性、企业经营成本达到完美平衡，并在持续亏损的状况下，追上星巴克，实现了短时间内的快速扩张。

新零售的未来之路

通过瑞幸案例分析可以看出，新兴的企业即便在短时期内无法战胜本行业的巨头，但仍可以通过采取新零售方法对传统零售方式产生一定冲击，迫使行业巨头对其原有的营销模式进行改革，以顺应潮流发展的方向，从而更好的服务消费者，满足消费者日益变化且不断增长的各项需求。

当然，不只是瑞幸，包括近两年掀起的新零售“狂潮”在内，新零售发展至今始终处于大众视野关注的焦点。新零售三个字掀起的“风波”并不止于对传统零售商的冲击，更重要的是新零售在其发展过程中，也在不断催生各种“新物种”。

2017年苏宁董事长张近东，就曾明确提出“未来零售就是智慧零售”，并指出“智慧零售是运用互联网、物联网技术，感知消费习惯，预测消费趋势，引导生产制造，为消费者提供多样化、个性化的产品和服务”。

新零售的本质一是要把握产品质量源头。消费者是任何一种零售模式的服务终端，但就其本质而言，产品质量才是消费者关注的重点。二是利用云计算、大数据等新技术优势，“新零售”模式下的企业可以根据顾客的需求，提供多样化的产品种类。并且可以围绕消费者的需求，在自有品类的基础上，对接供应链扩充，升级服务，满足多样化需求的呈现和管理工作。

线上线下齐头并进，苏宁在“智慧零售”模式的探索上占据了先机，并取得了耀眼的成绩。与传统便利店不同，苏宁小店在店内商品的选择上，摒弃了过去所有门店商品品类一样的做法，而是根据用户画像，给不同的用户提供差异化品类，实现“千店千面”。在运营上，苏宁小店的用户除了可以自己到店购买商品外，还可以通过小店app线上购买商品到门店自提，或者让商家送货上门。

在移动互联网时代，传统电商的用户增长及流量红利日渐萎缩，如何进一步提升购物体验，也促成了新零售模式的进一步发展。瑞幸和苏宁小店的案例，就证明了变革更新的新零售模式可以以更高效率的销售方式，实现线上服务与线下体验的完美结合，来重新改变我们的生活。

当然，瑞幸目前尚未盈利的现状，给新零售模式的发展带来了一丝阴影，但是各个企业运用新零售模式来探索启动消费购物体验的升级，推进消费购物方式的变革的尝试仍在继续。

目前来看，这种新零售模式显然已经在市场角逐中占得了先机。这样看来，瑞幸亏损的6.8个亿，就算不上什么了。