产品经理，该如何做好“自己”这款产品？

又到一年忙着年终总结、明年计划以及攀比年终奖的时候，你是不是在感叹，同样是互联网人，同样是做产品做运营，为什么别人年终奖是你的几倍几十倍?为什么别人的年终总结那么饱满充实，自己的却是感觉忙了一整年却没什么拿的出手?为什么别人的职业目标和规划很清晰一直在进步，自己却感觉只是在重复工作却没有成长?老付在想，如果把你自己看成一款产品，那么如何才能做好它的产品经理?

一、人和人的本质差别是什么?

认知，几乎是人和人之间唯一的本质差别。技能的差别是可量化的，技能再多累加，也就是熟练工种。而认知的差别是本质的，是不可量化的。——傅盛

我一生都在追寻更好的思维模型——芒格

很多一流的创业家都存在认知上的盲点，造成这个盲点的原因，表面上看是因为太忙，本质上还是在于底层认知和思维方式的陈旧，固守陈规，害怕变革。——真格基金创始人徐小平

在还没有过去的这一年中，最大的收获来自于认知心理学这个学科——混沌大学创始人李善友

普通人要想从人群中脱颖而出、出类拔萃，要想明白人和人的本质差别是什么?就好比开始一场竞赛前首先要先弄懂比赛规则和胜负条件，然后针对性练级才有胜利的可能。所有你想象到的出身、相貌、天赋、环境、教育、机遇等等都只是影响因素，而真正的本质差别是在认知。

这是一个人认知的四种状态——“不知道自己不知道”，“知道自己不知道”，“知道自己知道”和“不知道自己知道”，也是人的四种境界：

不知道自己不知道——以为自己什么都知道，自以为是的认知状态。

知道自己不知道——有敬畏之心，开始空杯心态，准备丰富自己的认知。

知道自己知道——抓住了事情的规律，提升了自己的认知。

不知道自己知道——永远保持空杯心态，认知的最高境界。

对照自己看一看，你正处于哪一种认知状态呢?

梁宁在《产品思维30讲》里面提到一个问题，“如果给你一些水和泥土，你能做出一个苹果来吗?所有人都会茫然，这咋做啊?但是苹果树就可以啊。用泥土和水做出苹果，这就是苹果树的系统能力啊。”

罗胖是这么理解这个故事的：“我们看别人的成功，往往注意的是他的资源、勤奋或者智慧这些因素，但实际上真正成就一件事的，是系统能力。”这个系统能力老付理解的就是你的认知能力，即通过正确的学习方式，创建并完善自己的学习模型同时不断的刻意练习从而形成的学习、研究、理解、概括、分析的能力。

二、怎么做好自己这款产品的产品经理?

自己看成一款产品，你如何做好它的产品经理?先看看产品经理的一般工作流程：

1、市场调研与分析

上文已经提到了人和人之间，认知是核心竞争力，对于“人”这个产品而言，第一阶段是做市场调研与分析，其中了解市场需求和自身资源分析应该是同步进行的。前者就是你要了解分析判断最新的市场趋势和商业需求，例如近几年互联网公司对于产品经理的重视就是行业的市场需求，那么未来来看，区块链技术者、AI工作者应该是下一个热门需求点，不过老付说强调同时进行的原因就是，作为一名优秀的产品经理并不能只跟热点，能切进去是最好，但是最关键是对“你”这款产品做自身资源分析后找到擅长的行业和深耕模式，“如果是善于找商机做服务赚快钱，那么你就不要去做精细经营、做长周期、做重资产，认知世界从认知自己开始，老付以前经常定期剖析自己，进行反思。”——《创业，你真的准备好了吗?|4个互联网连环创业者的启示录》。

要注意，你喜欢的不一定擅长，擅长的不一定喜欢。

“认知的目的是为了求存，而非求真”——王东岳

这个是大部分现象，关键是找到最发挥你自己价值最大化的市场。

2、产品的规划定义与产品设计

在找到准备切入的市场后，产品定义和设计产品就是下一步打磨“你”这个产品的重要工作，先看看老付之前文章里画过的产品生命周期图：

同样的，“你”也存在生命周期，“在不同的产品生命周期需要通过能充分满足需求的迭代产品提供给你变化的用户”——《用户运营：从零到二十万用户产品的AARRR模型》，在每个生命周期要进行自我迭代，即认知升级才能满足不同的用户需求，这个用户可能是你儿时的老师、工作后的领导老板、创业后的客户员工投资人等，不迭代不升级即被你的用户淘汰。

“所谓成长就是认知升级”——傅盛

提升认知就是要掌握正确的自我学习模型，善用工具进行刻意练习提升认知。

罗胖说过：“将来不管别人怎么忽悠你，记住，这个世界只给你提供工具，从来不提供解决方案，所谓的解决方案，只是比较好用的工具。否则，这个世界对那些能自我塑造、自我约束的人也太不公平了。当今智能时代，每个工具的背后，都是全新的思维方式的比拼。”

对于“你”这个产品的设计，严谨的逻辑、简洁的体现和完善的功能是追求的目标，学会去除华而不实才能让产品生命周期更长久，关于这一点，王东岳老师的“递弱代偿”假说曾经让老付如痴如醉。

3、产品研发过程中的项目管理

确保目标准确、确定时间节点、确保开发进度、与高层及时沟通、确保团队信息对等、需求管理……这一切，都是打磨“你”这个产品过程中涉及到的项目管理要素，对于目标准确，时间节点，进度与沟通等，老付之前的文章里提及太多太多的方法论和模型了，例如制定目标的SMART法则、需求管理的冰山模型、开发进度的项目进度表、沟通的乔哈尔视窗等等，包括这个阶段很重要的管理能力也不赘述(《怎么才能做好团队管理|方法论加模型案例》)。这里想讲一个古老但是非常重要包括老付自己都没有做好的常用时间管理模型，当你贡献的社会价值越大，会发现时间管理越重要：

马上做：如果你总是有紧急又重要的事情要做，说明你在时间管理上存在问题，设法减少它。

计划做：尽可能地把时间花在重要但不紧急(第二象限)的事情上，这样才能减少第一象限的工作量。

授权做：对于紧急但不重要的事情的处理原则是授权，让别人去做。

减少做：不重要也不紧急的事情尽量少做。

老付觉得如果你想成为一名成功人士，那么对于身材和时间的管理就是两项最有挑战性的工作，认知模型会建立你的行为习惯，从而导致行为结果：

另外，团队管理要学会换位思考和沟通技巧，不然就会出现下面的局面：

4、产品宣讲

到这个阶段，“你”终于初步成型，那么就到了内部展示成果的时候。除了要针对宣讲的对象、宣讲的目的选择恰当的宣讲方式外，要向你的宣讲对象提出本阶段目标。无论“你”在引入期、成长期还是成熟期，你都需要向你不同的内部体系对象进行自我宣讲和“推销”，例如儿时时代的玩伴、学生时代的班级成员、打工时代的同事老板、老板时代的员工甚至家庭成员，你都需要把“你”的世界观、价值观、认知能力展示给大家，并且作为一名产品经理，要告诉这个集体的现阶段目标是什么，才能借助团队的力量把“你”这款产品推到高峰。

这个阶段，老付的需要提醒一点的就是，“人”是有认知偏差的，“凡是自洽的系统，必定有 bug”——哥德尔第二定律，人类的思考有盲区，无法避免，认知偏差就是人类对世界的认知与真实世界运行的差距。而傲慢就是认知偏差的结果，作为“你”的产品经理，要舍弃傲慢转变为成长型心智，认为世界是不断发展的而不断成长，接受并适应团队现状，例如下面这组有趣的团队模型：

5、市场推广

搞定内部后，接下来，“你”这款产品就到了正式的对外宣传和展示的时候了，关于这一点，老付切身体会是两点比较重要：

(1)掌握起码一项放大产品功效的能力，写作和演讲，是两项能把产品功效放大的事情，想把“你”推广出去，起码要掌握一项，最好是兼备。

(2)资源整合能力，四两拨千斤。“当你做运营越久，越会觉得运营的本质其实就是通过调动内部或外部的所有资源来进行某个聚焦目标的整合后，达成一个目标的过程。”——，对于产品经理同样适用。

6、产品上市后的管理与迭代

运营数据的整理分析、关注用户需求反馈、持续与各部门保持协调沟通、新版本迭代与优化。这个阶段最重要的就是倾听市场反馈以及找到“你”产品的改进方向进行迭代升级。“创建有效的心理特征可以用“三个F”。即专注(focus)、反馈(feedback)、纠正(fix it)。将技能分解成一些组成部分，以便反复地练习，并且有效地分析、确定你的不足之处，然后想出各种办法来解决它们。”。

学会倾听和接受反馈，是提升认知的重要技能，而在不同的产品生命周期的“你”进行自我颠覆、版本迭代是认知升级带来的学习能力和适应能力增强，而人同产品一样，也是有产品周期轮转和切换的，人生遇到瓶颈期或是低谷期，认知升级后带来的“求变”则会凤凰涅槃，带来新的一轮产品周期，认知没达到，就会进入衰退期，所以巴顿才会说“衡量一个人成功的标准，不是看这个人站在顶峰的时候，而是看这个人从顶峰上跌落低谷之后的反弹力。”

卡尼曼在《思考快与慢》中提到人类大脑有两种认知功能，系统1和系统2。系统1就是我们平常所说的直觉，有三个特点：自动化。不需要你管，就自己运转了。运算速度极快。例如，我可以边开车边做别的事情，可以并行运作。大脑能量消耗极低。系统2就是我们说的理性，也有三个特点，可与系统1对照，人类大脑默认的状态是系统1，系统2是需要提醒启动才能启动，而通过建立学习模型、提升认知能力，能开启一种心智程序，它能帮助我们，尽量避免被系统1压制。在人生中不同的产品生命周期里，学会做好自己的产品经理。

作者：老付说运营