#程序员的职场

                                                                          #程序员的职场

让每个人都站在圆周上

  也就是所有员都一视同仁。著名职业经理人唐骏的曾提出一个处理管理者与员工关系的“圆心理论”——公司所有的员工都是在圆的周边，管理者在圆心，这就是说管理者和每个员工的距离都是等距离的。

  这种圆心距离是一种理想的上级和下级的关系，在这种模式下，团队内部保持了相对的平衡，员工一旦没有这样的平衡，就会有种危机，担心自己是否明天会失宠。这种圆心理论就是让大家感觉到每个人都有一样的机会，只有去努力，认真工作创造成绩才是真正的发展之道。

  美学中有一个著名命题：“距离产生美”。人与人之间相处太近，反而不好，就像两只刺猬在一起，只有保持一定的距离，才会相安无事，当然也不可太远，否则就会没有温暖。

  要保持这种距离，对项目经理而言，有几点需要特别注意：

  ● 不把员工当作倾谈对象。不要跟员工讲你的感情生活，讲你的家庭生活细节等。

  ● 不要和员工表达你的不满情绪，在员工面前，永远是积极的正面的形象。项目经理即使有千万个不满，也不要对员工说，而是与你的上级沟通。

  ● 不要对某位员工表现出不一样的关系。例如，不要每天固定跟某一位员工一起外出就餐。

  ● 项目经理言行要有“温度”，不可拒人于千里之外，显得不近人情。

  **每个人只能由内而外的改变**

   世界上没有完美的人，程序员也一样，也会存在这样那样的不足。项目经理要想找到一个觉得真正“好用”的人并不容易，如何对待程序员的缺点，是每一个项目经理都需要认真思考的问题。

   有些项目经理面对程序员的缺点时，会显得过于急躁，恨铁不成钢。有的程序员思维比较迟钝，什么问题都需要一次次反复沟通确认，项目经理批评他们：“你怎么理解能力怎么这么差！回去看看逻辑的书。”有的人做事慢手慢脚，怎么急也急不来，项目经理忍不住说：“怎么这么简单活也干不了，不就是….这么简单的事情吗”；有的人则什么事都要提出一堆质疑，项目经理要开骂了：“你怎么这么烦！好好想想吧，想过了再来问”。有的人与客户谈了半天，也说不出个所以然，项目经理急得直冒汗，强忍着怒火才没有当着客户的面发飙。

   项目经理着急可以理解，无非是希望通过批评的方式给员工施压，以给他们成长的动力。但最后却发现这样的方式无济于事。

   面对员工的缺点，很多管理者出于爱才、培养人才的目的，给予过多的提醒、教导、批评、甚至发脾气。其实一个人要改变自己都很困难，想要改变别人多半只是一种徒劳。

   联想一下父母对我们的教导。父母不厌其烦的教导我们各种知识、做人的道理，听多了以后就变成唠叨，对个人根本不能产生什么影响。这是因为别人的经验成不了自己的经验，一个人有经验必须要靠自己亲身经历去获得。当别人告诉你玫瑰花好美好香时，如果你没有亲见，你是不会有感觉的，只有你自己用眼睛看到它的鲜艳、用鼻子闻到它的芳香、用手触摸到它的湿润，你对玫瑰花的认识才能成为你自己的经验，内化为你自己的知识。

   大部分人只有自己亲身经历了挫折以后，才能真正的成长。每个人的成长就是一个不断犯错的过程，作为一个管理者，固然有提醒和教导的必要，但无需为此伤神。如果过于急躁，一心想快点把员工改造好，这只会让自己失去了耐心，进一步会导致员工也很厌烦，甚至故意避开项目经理，以免难堪。因此，项目经理必须要学会适当的容忍员工的错误，其实这样才是他们真正的给了他们成长的机会。

   再退一步讲，员工在公司其实只是打一份工，并不是来改造自己。项目经理没有义务也没有权利要求一个人改变，而只能是用好现在的他。合则继续，不合则分手，就这么简单。成长是一个人要获得发展的内在需求，而不是管理者的外在要求。

   美国作家弗格森有一句名言：“谁也无法说服他人改变。我们每个人都守着一扇只能从内开启的改变之门，不论动之以情或说之以理，我们都不能替别人开门。”项目经理不要再苦心孤诣的想要改变你的员工了，否则就可能像拔苗助长的故事中讲的那样，一番好意反倒害了别人。

   **让员工为目标干活**

   在一个具有超强个人魅力的项目经理的团队中，员工干活的动力很可能是来自项目经理的吸引力，也就是为项目经理而干活。如果换一个项目经理的话，员工的干劲就可能会一落千丈。这样的项目经理就好比是一块磁铁，员工就好比是被磁铁吸引的螺丝钉，现在把磁铁拿走了，螺丝钉们自然就会像一盘散沙。

   阿里巴巴公司的创始人马云曾经说过：“不要让你的同事为你干活，而让我们的同事为我们的目标干活，共同努力，团结在一个共同的目标下面，要比团结在你一个企业家底下容易得多。所以首先要说服大家认同共同的理想，而不是让大家来为你干活。”

   马云也是这样做的。虽然他本人具有非凡的个人魅力，但他更加重视目标的作用。从阿里巴巴创业之初，马云就定下了做中国最大的电子商务公司的目标，碰到千难万险也从不放弃。阿里巴巴能有今天的成就，可以说跟当初的目标是密不可分的。

   一个企业需要目标，一个项目同样需要目标。事实上，项目比企业更加具有目标性，一个项目组也正是因为要完成某一目标而成立的，在招标文件或者合同中往往也会明确写着这些目标。项目经理要做的，就是认真评估这些目标，根据实际情况进行必要的调整和细化，让目标代替项目经理，成为将员工吸引在一起的磁铁，将项目组紧紧团结在一起。

  **成就感是人的基本需求**

   成就感是指一个人做完一件事情或者做一件事情时，为自己所做的事情感到愉快或成功的感觉。成就感对每一个人来说都非常重要，它是现代社会中每个人的基本需求。

  美国心理学家马斯洛曾经提出，一个人的需求分为五个层次，即：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。其中生理需求和安全需求都是出于人的本能，是一个要活下去的最基本要求，而后面三个层次需求，其实都是对成就感的追求。

  因此从一定程度来说，一个人活着的目的和意义其实也是在追求一种成就感。日本经营四圣之一的稻盛和夫认为：“一个人活着的意义是比出生时要完美一点”，并基于此，希望每个人都做到日日精进。从本质上来说，稻盛和夫追求的也是一种成就感。正是因为他每天都在进步，觉得离自己心中理想的境界又接近了一些，所以产生了愉快或成功的感觉。从这个意义上来说，和尚修禅也是在追求成就感，通过修禅，他的内心境界不断提高，对人、对生活、对社会、对宇宙的认识也在不断的提升，由此内心获得一种愉悦的感觉。

   你可能认为他们是圣人，他们的成就普通人难以企及，其实圣人和普通人在内心情感上的差别是很小的。一个人的成就大小有差别，但成就感没有差别。

  我们再来看一个让无数家长感到头痛的例子，就是现在许多孩子沉迷于电脑游戏，不能自拔，这种状态是因为孩子们在现实生活中屡受打击，难以产生成就感，转而去寻求在虚拟世界中呼风唤雨带来的一种巨大成就感。

  再回头看看我们程序员。从外行的角度，其实编程工作是非常枯燥乏味的，为什么程序员却能长时间端坐于电脑前，乐此不疲呢？一个重要原因就是程序员控制电脑、解决问题所带来的成就感。

  反之，很多人因为没有成就感，对人生的价值和意义产生了消积的看法，有些人甚至因此走上了绝路。在百度上查一下“高考失利自杀”，你会发现，仅仅因为没考上大学，每年都有很多人结束了自己的生命。据卫生部门在2003年9月10日“预防自杀日”公布的数字显示，我国自2000年以来，每年10万人中有22.2人自杀，每年约有28.7万人自杀死亡。我们在为这些逝去的生命感到扼腕叹息的时候，同时也感受到了成就感对于每个人是何等的重要。

   可惜身在职场中，许多管理者并没有意识到这一点。他们往往以为给员工高薪、高福利就可以留住员工、发挥员工的积极性了，毕竟“有钱能使鬼推磨”，实则不然。

  美国国际管理技术公司的著名培训师彭海利，在给企业高层管理人员授课时，出了这样一道题：请学员按照激励因素的重要性，排列出一张单子。许多人将高薪排在第一位、参与感放在最后一位。此时彭海利却公布了一份来自企业员工的调查结果：排在第一位的是承认员工的工作成就，参与感为第二，高薪则排在了第五位。

  因此作为管理者，我们必须要注意保护好并培养程序员的这种成就感，他们只有获得成就感，才能更加积极主动的工作，也才能够真正实现“快乐工作”。  让每个人都站在圆周上

  也就是所有员都一视同仁。著名职业经理人唐骏的曾提出一个处理管理者与员工关系的“圆心理论”——公司所有的员工都是在圆的周边，管理者在圆心，这就是说管理者和每个员工的距离都是等距离的。

  这种圆心距离是一种理想的上级和下级的关系，在这种模式下，团队内部保持了相对的平衡，员工一旦没有这样的平衡，就会有种危机，担心自己是否明天会失宠。这种圆心理论就是让大家感觉到每个人都有一样的机会，只有去努力，认真工作创造成绩才是真正的发展之道。

  美学中有一个著名命题：“距离产生美”。人与人之间相处太近，反而不好，就像两只刺猬在一起，只有保持一定的距离，才会相安无事，当然也不可太远，否则就会没有温暖。

  要保持这种距离，对项目经理而言，有几点需要特别注意：

  ● 不把员工当作倾谈对象。不要跟员工讲你的感情生活，讲你的家庭生活细节等。

  ● 不要和员工表达你的不满情绪，在员工面前，永远是积极的正面的形象。项目经理即使有千万个不满，也不要对员工说，而是与你的上级沟通。

  ● 不要对某位员工表现出不一样的关系。例如，不要每天固定跟某一位员工一起外出就餐。

  ● 项目经理言行要有“温度”，不可拒人于千里之外，显得不近人情。

   **每个人只能由内而外的改变**

   世界上没有完美的人，程序员也一样，也会存在这样那样的不足。项目经理要想找到一个觉得真正“好用”的人并不容易，如何对待程序员的缺点，是每一个项目经理都需要认真思考的问题。

   有些项目经理面对程序员的缺点时，会显得过于急躁，恨铁不成钢。有的程序员思维比较迟钝，什么问题都需要一次次反复沟通确认，项目经理批评他们：“你怎么理解能力怎么这么差！回去看看逻辑的书。”有的人做事慢手慢脚，怎么急也急不来，项目经理忍不住说：“怎么这么简单活也干不了，不就是….这么简单的事情吗”；有的人则什么事都要提出一堆质疑，项目经理要开骂了：“你怎么这么烦！好好想想吧，想过了再来问”。有的人与客户谈了半天，也说不出个所以然，项目经理急得直冒汗，强忍着怒火才没有当着客户的面发飙。

   项目经理着急可以理解，无非是希望通过批评的方式给员工施压，以给他们成长的动力。但最后却发现这样的方式无济于事。

   面对员工的缺点，很多管理者出于爱才、培养人才的目的，给予过多的提醒、教导、批评、甚至发脾气。其实一个人要改变自己都很困难，想要改变别人多半只是一种徒劳。

   联想一下父母对我们的教导。父母不厌其烦的教导我们各种知识、做人的道理，听多了以后就变成唠叨，对个人根本不能产生什么影响。这是因为别人的经验成不了自己的经验，一个人有经验必须要靠自己亲身经历去获得。当别人告诉你玫瑰花好美好香时，如果你没有亲见，你是不会有感觉的，只有你自己用眼睛看到它的鲜艳、用鼻子闻到它的芳香、用手触摸到它的湿润，你对玫瑰花的认识才能成为你自己的经验，内化为你自己的知识。

   大部分人只有自己亲身经历了挫折以后，才能真正的成长。每个人的成长就是一个不断犯错的过程，作为一个管理者，固然有提醒和教导的必要，但无需为此伤神。如果过于急躁，一心想快点把员工改造好，这只会让自己失去了耐心，进一步会导致员工也很厌烦，甚至故意避开项目经理，以免难堪。因此，项目经理必须要学会适当的容忍员工的错误，其实这样才是他们真正的给了他们成长的机会。

   再退一步讲，员工在公司其实只是打一份工，并不是来改造自己。项目经理没有义务也没有权利要求一个人改变，而只能是用好现在的他。合则继续，不合则分手，就这么简单。成长是一个人要获得发展的内在需求，而不是管理者的外在要求。

   美国作家弗格森有一句名言：“谁也无法说服他人改变。我们每个人都守着一扇只能从内开启的改变之门，不论动之以情或说之以理，我们都不能替别人开门。”项目经理不要再苦心孤诣的想要改变你的员工了，否则就可能像拔苗助长的故事中讲的那样，一番好意反倒害了别人。

   **让员工为目标干活**

   在一个具有超强个人魅力的项目经理的团队中，员工干活的动力很可能是来自项目经理的吸引力，也就是为项目经理而干活。如果换一个项目经理的话，员工的干劲就可能会一落千丈。这样的项目经理就好比是一块磁铁，员工就好比是被磁铁吸引的螺丝钉，现在把磁铁拿走了，螺丝钉们自然就会像一盘散沙。

   阿里巴巴公司的创始人马云曾经说过：“不要让你的同事为你干活，而让我们的同事为我们的目标干活，共同努力，团结在一个共同的目标下面，要比团结在你一个企业家底下容易得多。所以首先要说服大家认同共同的理想，而不是让大家来为你干活。”

   马云也是这样做的。虽然他本人具有非凡的个人魅力，但他更加重视目标的作用。从阿里巴巴创业之初，马云就定下了做中国最大的电子商务公司的目标，碰到千难万险也从不放弃。阿里巴巴能有今天的成就，可以说跟当初的目标是密不可分的。

   一个企业需要目标，一个项目同样需要目标。事实上，项目比企业更加具有目标性，一个项目组也正是因为要完成某一目标而成立的，在招标文件或者合同中往往也会明确写着这些目标。项目经理要做的，就是认真评估这些目标，根据实际情况进行必要的调整和细化，让目标代替项目经理，成为将员工吸引在一起的磁铁，将项目组紧紧团结在一起。

  **成就感是人的基本需求**

   成就感是指一个人做完一件事情或者做一件事情时，为自己所做的事情感到愉快或成功的感觉。成就感对每一个人来说都非常重要，它是现代社会中每个人的基本需求。

  美国心理学家马斯洛曾经提出，一个人的需求分为五个层次，即：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。其中生理需求和安全需求都是出于人的本能，是一个要活下去的最基本要求，而后面三个层次需求，其实都是对成就感的追求。

  因此从一定程度来说，一个人活着的目的和意义其实也是在追求一种成就感。日本经营四圣之一的稻盛和夫认为：“一个人活着的意义是比出生时要完美一点”，并基于此，希望每个人都做到日日精进。从本质上来说，稻盛和夫追求的也是一种成就感。正是因为他每天都在进步，觉得离自己心中理想的境界又接近了一些，所以产生了愉快或成功的感觉。从这个意义上来说，和尚修禅也是在追求成就感，通过修禅，他的内心境界不断提高，对人、对生活、对社会、对宇宙的认识也在不断的提升，由此内心获得一种愉悦的感觉。

   你可能认为他们是圣人，他们的成就普通人难以企及，其实圣人和普通人在内心情感上的差别是很小的。一个人的成就大小有差别，但成就感没有差别。

  我们再来看一个让无数家长感到头痛的例子，就是现在许多孩子沉迷于电脑游戏，不能自拔，这种状态是因为孩子们在现实生活中屡受打击，难以产生成就感，转而去寻求在虚拟世界中呼风唤雨带来的一种巨大成就感。

  再回头看看我们程序员。从外行的角度，其实编程工作是非常枯燥乏味的，为什么程序员却能长时间端坐于电脑前，乐此不疲呢？一个重要原因就是程序员控制电脑、解决问题所带来的成就感。

  反之，很多人因为没有成就感，对人生的价值和意义产生了消积的看法，有些人甚至因此走上了绝路。在百度上查一下“高考失利自杀”，你会发现，仅仅因为没考上大学，每年都有很多人结束了自己的生命。据卫生部门在2003年9月10日“预防自杀日”公布的数字显示，我国自2000年以来，每年10万人中有22.2人自杀，每年约有28.7万人自杀死亡。我们在为这些逝去的生命感到扼腕叹息的时候，同时也感受到了成就感对于每个人是何等的重要。

   可惜身在职场中，许多管理者并没有意识到这一点。他们往往以为给员工高薪、高福利就可以留住员工、发挥员工的积极性了，毕竟“有钱能使鬼推磨”，实则不然。

  美国国际管理技术公司的著名培训师彭海利，在给企业高层管理人员授课时，出了这样一道题：请学员按照激励因素的重要性，排列出一张单子。许多人将高薪排在第一位、参与感放在最后一位。此时彭海利却公布了一份来自企业员工的调查结果：排在第一位的是承认员工的工作成就，参与感为第二，高薪则排在了第五位。

  因此作为管理者，我们必须要注意保护好并培养程序员的这种成就感，他们只有获得成就感，才能更加积极主动的工作，也才能够真正实现“快乐工作”。  让每个人都站在圆周上

  也就是所有员都一视同仁。著名职业经理人唐骏的曾提出一个处理管理者与员工关系的“圆心理论”——公司所有的员工都是在圆的周边，管理者在圆心，这就是说管理者和每个员工的距离都是等距离的。

  这种圆心距离是一种理想的上级和下级的关系，在这种模式下，团队内部保持了相对的平衡，员工一旦没有这样的平衡，就会有种危机，担心自己是否明天会失宠。这种圆心理论就是让大家感觉到每个人都有一样的机会，只有去努力，认真工作创造成绩才是真正的发展之道。

  美学中有一个著名命题：“距离产生美”。人与人之间相处太近，反而不好，就像两只刺猬在一起，只有保持一定的距离，才会相安无事，当然也不可太远，否则就会没有温暖。

  要保持这种距离，对项目经理而言，有几点需要特别注意：

  ● 不把员工当作倾谈对象。不要跟员工讲你的感情生活，讲你的家庭生活细节等。

  ● 不要和员工表达你的不满情绪，在员工面前，永远是积极的正面的形象。项目经理即使有千万个不满，也不要对员工说，而是与你的上级沟通。

  ● 不要对某位员工表现出不一样的关系。例如，不要每天固定跟某一位员工一起外出就餐。

  ● 项目经理言行要有“温度”，不可拒人于千里之外，显得不近人情。

   **每个人只能由内而外的改变**

   世界上没有完美的人，程序员也一样，也会存在这样那样的不足。项目经理要想找到一个觉得真正“好用”的人并不容易，如何对待程序员的缺点，是每一个项目经理都需要认真思考的问题。

   有些项目经理面对程序员的缺点时，会显得过于急躁，恨铁不成钢。有的程序员思维比较迟钝，什么问题都需要一次次反复沟通确认，项目经理批评他们：“你怎么理解能力怎么这么差！回去看看逻辑的书。”有的人做事慢手慢脚，怎么急也急不来，项目经理忍不住说：“怎么这么简单活也干不了，不就是….这么简单的事情吗”；有的人则什么事都要提出一堆质疑，项目经理要开骂了：“你怎么这么烦！好好想想吧，想过了再来问”。有的人与客户谈了半天，也说不出个所以然，项目经理急得直冒汗，强忍着怒火才没有当着客户的面发飙。

   项目经理着急可以理解，无非是希望通过批评的方式给员工施压，以给他们成长的动力。但最后却发现这样的方式无济于事。

   面对员工的缺点，很多管理者出于爱才、培养人才的目的，给予过多的提醒、教导、批评、甚至发脾气。其实一个人要改变自己都很困难，想要改变别人多半只是一种徒劳。

   联想一下父母对我们的教导。父母不厌其烦的教导我们各种知识、做人的道理，听多了以后就变成唠叨，对个人根本不能产生什么影响。这是因为别人的经验成不了自己的经验，一个人有经验必须要靠自己亲身经历去获得。当别人告诉你玫瑰花好美好香时，如果你没有亲见，你是不会有感觉的，只有你自己用眼睛看到它的鲜艳、用鼻子闻到它的芳香、用手触摸到它的湿润，你对玫瑰花的认识才能成为你自己的经验，内化为你自己的知识。

   大部分人只有自己亲身经历了挫折以后，才能真正的成长。每个人的成长就是一个不断犯错的过程，作为一个管理者，固然有提醒和教导的必要，但无需为此伤神。如果过于急躁，一心想快点把员工改造好，这只会让自己失去了耐心，进一步会导致员工也很厌烦，甚至故意避开项目经理，以免难堪。因此，项目经理必须要学会适当的容忍员工的错误，其实这样才是他们真正的给了他们成长的机会。

   再退一步讲，员工在公司其实只是打一份工，并不是来改造自己。项目经理没有义务也没有权利要求一个人改变，而只能是用好现在的他。合则继续，不合则分手，就这么简单。成长是一个人要获得发展的内在需求，而不是管理者的外在要求。

   美国作家弗格森有一句名言：“谁也无法说服他人改变。我们每个人都守着一扇只能从内开启的改变之门，不论动之以情或说之以理，我们都不能替别人开门。”项目经理不要再苦心孤诣的想要改变你的员工了，否则就可能像拔苗助长的故事中讲的那样，一番好意反倒害了别人。

   **让员工为目标干活**

   在一个具有超强个人魅力的项目经理的团队中，员工干活的动力很可能是来自项目经理的吸引力，也就是为项目经理而干活。如果换一个项目经理的话，员工的干劲就可能会一落千丈。这样的项目经理就好比是一块磁铁，员工就好比是被磁铁吸引的螺丝钉，现在把磁铁拿走了，螺丝钉们自然就会像一盘散沙。

   阿里巴巴公司的创始人马云曾经说过：“不要让你的同事为你干活，而让我们的同事为我们的目标干活，共同努力，团结在一个共同的目标下面，要比团结在你一个企业家底下容易得多。所以首先要说服大家认同共同的理想，而不是让大家来为你干活。”

   马云也是这样做的。虽然他本人具有非凡的个人魅力，但他更加重视目标的作用。从阿里巴巴创业之初，马云就定下了做中国最大的电子商务公司的目标，碰到千难万险也从不放弃。阿里巴巴能有今天的成就，可以说跟当初的目标是密不可分的。

   一个企业需要目标，一个项目同样需要目标。事实上，项目比企业更加具有目标性，一个项目组也正是因为要完成某一目标而成立的，在招标文件或者合同中往往也会明确写着这些目标。项目经理要做的，就是认真评估这些目标，根据实际情况进行必要的调整和细化，让目标代替项目经理，成为将员工吸引在一起的磁铁，将项目组紧紧团结在一起。

  **成就感是人的基本需求**

   成就感是指一个人做完一件事情或者做一件事情时，为自己所做的事情感到愉快或成功的感觉。成就感对每一个人来说都非常重要，它是现代社会中每个人的基本需求。

  美国心理学家马斯洛曾经提出，一个人的需求分为五个层次，即：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。其中生理需求和安全需求都是出于人的本能，是一个要活下去的最基本要求，而后面三个层次需求，其实都是对成就感的追求。

  因此从一定程度来说，一个人活着的目的和意义其实也是在追求一种成就感。日本经营四圣之一的稻盛和夫认为：“一个人活着的意义是比出生时要完美一点”，并基于此，希望每个人都做到日日精进。从本质上来说，稻盛和夫追求的也是一种成就感。正是因为他每天都在进步，觉得离自己心中理想的境界又接近了一些，所以产生了愉快或成功的感觉。从这个意义上来说，和尚修禅也是在追求成就感，通过修禅，他的内心境界不断提高，对人、对生活、对社会、对宇宙的认识也在不断的提升，由此内心获得一种愉悦的感觉。

   你可能认为他们是圣人，他们的成就普通人难以企及，其实圣人和普通人在内心情感上的差别是很小的。一个人的成就大小有差别，但成就感没有差别。

  我们再来看一个让无数家长感到头痛的例子，就是现在许多孩子沉迷于电脑游戏，不能自拔，这种状态是因为孩子们在现实生活中屡受打击，难以产生成就感，转而去寻求在虚拟世界中呼风唤雨带来的一种巨大成就感。

  再回头看看我们程序员。从外行的角度，其实编程工作是非常枯燥乏味的，为什么程序员却能长时间端坐于电脑前，乐此不疲呢？一个重要原因就是程序员控制电脑、解决问题所带来的成就感。

  反之，很多人因为没有成就感，对人生的价值和意义产生了消积的看法，有些人甚至因此走上了绝路。在百度上查一下“高考失利自杀”，你会发现，仅仅因为没考上大学，每年都有很多人结束了自己的生命。据卫生部门在2003年9月10日“预防自杀日”公布的数字显示，我国自2000年以来，每年10万人中有22.2人自杀，每年约有28.7万人自杀死亡。我们在为这些逝去的生命感到扼腕叹息的时候，同时也感受到了成就感对于每个人是何等的重要。

   可惜身在职场中，许多管理者并没有意识到这一点。他们往往以为给员工高薪、高福利就可以留住员工、发挥员工的积极性了，毕竟“有钱能使鬼推磨”，实则不然。

  美国国际管理技术公司的著名培训师彭海利，在给企业高层管理人员授课时，出了这样一道题：请学员按照激励因素的重要性，排列出一张单子。许多人将高薪排在第一位、参与感放在最后一位。此时彭海利却公布了一份来自企业员工的调查结果：排在第一位的是承认员工的工作成就，参与感为第二，高薪则排在了第五位。

  因此作为管理者，我们必须要注意保护好并培养程序员的这种成就感，他们只有获得成就感，才能更加积极主动的工作，也才能够真正实现“快乐工作”。